Die 4 Entwicklungsstufen: Was Führungskräfte wissen müssen
Ein Blogbeitrag, inspiriert von Ivan Petrics Essay „Modell der Modelle: Drei Modelle. Ein Prozess. (Model modela: Tri modela. Jedan proces.)“
Egal, ob wir eine neue Fähigkeit erlernen, eine Führungsrolle übernehmen oder ein leistungsstarkes Team aufbauen – Entwicklung verläuft selten geradlinig. Anfängliche Begeisterung weicht oft Frustration, Unsicherheit und Herausforderungen, bevor echte Fortschritte sichtbar werden.
Aber was wäre, wenn diese Erfahrungen keine Rückschläge wären, sondern natürliche Phasen desselben Entwicklungsprozesses?
In diesem ersten Teil unserer zweiteiligen Blogserie untersuchen wir, wie drei bekannte Entwicklungsmodelle ein gemeinsames Wachstumsmuster offenbaren und was Führungskräfte, Coaches und Trainer:innen daraus lernen können.
Auf der Grundlage der Erkenntnisse des Coaches und NLP-Trainers Ivan Petric schauen wir uns genauer an, warum Frustration oft ein notwendiger Teil des Lernprozesses ist und wie die richtige Unterstützung den entscheidenden Unterschied machen kann.
Model of Models
Was haben ein kleiner Junge aus Makarska, Lionel Messi und ein Manager, der zum ersten Mal eine Führungsrolle übernimmt, gemeinsam? Ja, es ist der Buchstabe M – aber eigentlich meinten wir das nicht. Laut dem Coach und NLP-Trainer Ivan Petric durchlaufen sie alle denselben Weg. Er sieht nur jedes Mal anders aus.
In seinem Essay „Model of Models“ nimmt Petric drei Rahmenkonzepte, die die meisten von uns im Bereich Lernen und Entwicklung in getrennten Schubladen aufbewahren, und stellt sie nebeneinander. Was er dabei herausfindet, ist nützlich für jede:n, der Menschen coacht, führt, schult oder erzieht.
Drei Schubladen, ein Muster
Jahrelang hielt Petric drei Modelle voneinander getrennt. Eines stammte aus dem NLP-Training, eines aus der Führungsarbeit und eines aus der Teamentwicklung. Jedes hatte seine eigene Literatur, seine eigenen Expert:innen und natürlich seine eigenen PowerPoint-Folien. Die Autor:innen, die Disziplinen und der Inhalt sind unterschiedlich. Doch als Petric aufhörte, auf die Bezeichnungen zu achten, zeigte sich dieselbe Struktur:
- Die vier Kompetenzstufen beschreiben, wie eine Person eine Fähigkeit erlernt. Wir bewegen uns von unbewusster Inkompetenz zu bewusster Inkompetenz, dann zu bewusster Kompetenz und schließlich zu unbewusster Kompetenz.
- Situative Führung beschreibt, wie eine Führungskraft jemanden unterstützen sollte, der sich in einer bestimmten Aufgabe weiterentwickelt. Die Entwicklungsstufen reichen von D1, dem begeisterten Anfänger, über D2, der desillusionierten Lernenden, und D3, der fähigen, aber vorsichtigen Mitwirkenden, bis hin zu D4, dem selbstständigen Leistungsträger.
- Tuckmans Modell der Teamentwicklung beschreibt, wie eine Gruppe lernt, zusammenzuarbeiten: Forming, Storming, Norming und Performing.
| Kompetenz |
Situative Führung |
Teamentwicklung | Emotionale Dynamik |
|
Unbewusste Inkompetenz |
D1 | Forming |
Begeisterung, Vorfreude, Neuheit |
| Bewusste Inkompetenz | D2 | Storming |
Realitätscheck, Frustration, Unsicherheit |
| Bewusste Kompetenz | D3 | Norming |
Übung, wachsende Fähigkeiten und Selbstvertrauen |
| Unbewusste Kompetenz | D4 | Performing |
Stabilität, Autonomie, Leichtigkeit |
Petric findet die letzte Spalte am interessantesten, und ich auch. Sie spiegelt wider, was er tatsächlich beobachtet, wenn er mit Menschen arbeitet. Was sich verändert, ist nicht nur, was eine Person tun kann. Es geht auch darum, wie sie sich selbst erlebt und den Prozess, in dem sie sich befindet.
Wenn man die Bezeichnungen weglässt, was bleibt dann übrig? Ein neuer Anfang. Eine Konfrontation mit der Realität und ihrer Komplexität. Allmähliche Anpassung und der Aufbau neuer Fähigkeiten. Und schließlich eine stabilere, unabhängigere und effektivere Leistung. Das sind nicht drei Modelle, die zufällig zusammenpassen. Es sind drei Perspektiven auf denselben Entwicklungsprozess, auf drei verschiedenen Ebenen: das Individuum, das Individuum innerhalb einer Organisation und die Gruppe.
Warum das wichtig ist: Wissen wird übertragbar
Petric sieht NLP weniger als ein weiteres Modell, sondern vielmehr als eine Sichtweise auf die Dinge. Der zentrale Gedanke ist das Modellieren: Wenn jemand bei etwas Erfolg hat, blickst du über den Inhalt seiner Geschichte hinaus und fragst, wie der Prozess hinter dem Ergebnis aufgebaut ist.
Was passiert zuerst? Was kommt als Nächstes? Was ändert sich, wenn Feedback eintrifft? Und könnte dieselbe Struktur an anderer Stelle unter einem völlig anderen Namen auftauchen?
Er drückt es einfach aus: Ein:e Anfänger:in sieht eine Technik, jemand mit mehr Erfahrung beginnt, ein Muster zu erkennen, und sobald du den Prozess verstehst, bist du nicht mehr auf eine einzige Technik beschränkt.
Das gemeinsame Muster zu erkennen bedeutet nicht, die Unterschiede zu ignorieren. Aber es bringt etwas Wertvolles mit sich. Du kannst in einem Kind, das etwas Neues lernt, erkennen, was du über Führung verstehst. Was du in einer Sportmannschaft beobachtest, kannst du in einem Projektteam wiedererkennen.
Diese Suche nach Mustern über verschiedene Ebenen hinweg wurde später zur Grundlage dessen, was Petric Fractal Coaching nennt: vom Ganzen zur Struktur zum Detail und zurück zum Ganzen, während man prüft, was sich wiederholt und auf welcher Ebene eine Intervention sinnvoll ist.
Die entscheidende Phase ist nicht der Anfang
Zurück zu Marko. Er ist zwölf oder dreizehn, sein Zimmer ist mit Postern tapeziert, seine Haare werden länger, und in seiner Zukunftsvision steht er auf der Bühne und spielt Riffs, während die erste Reihe jubelt. Der Rest sind technische Details. Seine Eltern, die noch immer einen Kimono im Schrank haben aus der Zeit, als er der nächste Bruce Lee werden sollte, sind vorsichtiger. Schließlich gibt sein Vater nach und kauft eine Gitarre.
Dann fängt das eigentliche Problem erst an.
In der ersten Stunde landen die Finger des Lehrers genau dort, wo sie hingehören. Markos Finger treffen die falsche Saite, verfehlen den Bund und erzeugen Töne, die nichts mit den Platten zu tun haben. Bis er von einem Akkord zum nächsten gewechselt ist, wäre das Lied schon vorbei. Am dritten Tag liegt die Gitarre neben seinem Bett. Am fünften Tag fragt er sich, ob ihm das Schlagzeug vielleicht besser liegen würde. Die Saiten sind sowieso zu steif, und eine E-Gitarre wäre sicher einfacher.
Marko analysiert das Problem bis ins kleinste Detail. Das Einzige, was bei seiner Analyse fehlt, ist, dass das alles völlig normal ist.
Deshalb hält Petric die zweite Phase, bewusste Inkompetenz, D2 oder „Storming“, für die vielleicht entscheidende im gesamten Prozess. Nicht, weil sie theoretisch am wichtigsten ist, sondern weil wir hier so oft entscheiden, ob wir weitermachen oder aufhören. In dieser Phase lernen wir nicht nur Akkorde, einen neuen Geschäftsprozess oder eine Coaching-Technik. Wir lernen auch, wie wir reagieren, wenn Ergebnisse ausbleiben, wenn das Feedback negativ ist und wenn unser ursprüngliches Selbstbild nicht mehr stimmt.
Kann ich einen Fehler von einem persönlichen Versagen unterscheiden? Kann ich es noch einmal versuchen? Kann ich um Hilfe bitten, ohne mich inkompetent zu fühlen?
Das Gleiche passiert bei der Arbeit. Jemand fängt voller Energie einen neuen Job an. Ein paar Monate später sieht der Job nicht mehr so aus wie beim Vorstellungsgespräch: Termine, schwierige Beziehungen, Entscheidungen ohne ausreichende Informationen, Aufgaben, die nicht in der Stellenbeschreibung standen.
Wenn der Vorgesetzte nur sinkende Motivation sieht, lautet das Fazit „falsche Person“. Wenn der:die Mitarbeiter:in nur die eigene Frustration sieht, lautet das Fazit „falsches Unternehmen“. Manchmal haben beide recht. Aber manchmal betrachten sie einen ganz normalen Entwicklungsschritt und verwechseln ihn mit einer endgültigen Diagnose.
Konstruktive Frustration versus Überlastung
Markos Vater hatte zwei einfache Möglichkeiten. Er hätte das Problem sofort lösen können: Die Gitarre funktioniert nicht, also kauf ein Schlagzeug, dann ein Klavier, dann vielleicht ein Moped. Oder er hätte ins andere Extrem verfallen können: „Du wolltest das, jetzt komm damit klar.“ Beides ist kein kluges Entwicklungsmanagement.
Stattdessen hielt er sich an ihre Vereinbarung: bis zum Ende des Semesters durchhalten, dann entscheiden. Und der Lehrer tat etwas Wichtiges. Er nannte Marko nicht faul und hielt ihm auch keine Predigt über Disziplin. Er nahm zwei Akkorde und verlangsamte alles, bis Marko es zum ersten Mal schaffte, ohne Chaos zwischen ihnen zu wechseln. Einmal klang es sauber. Einmal nicht. Aber Marko hatte gehört, dass er es schaffen konnte.
Jemand in der zweiten Phase braucht uns selten, um das ganze Problem zu lösen. Er braucht genug Unterstützung, um zu erkennen, dass es einen Weg gibt, genug Struktur, um den nächsten Schritt zu machen, und genug Verantwortung, um diesen Schritt selbst zu gehen.
Deshalb lehnt Petric die Vorstellung ab, dass ein:e gute:r Lehrer:in, Elternteil, Trainer:in oder Manager:in jemand ist, der:die Unbehagen beseitigt. Entwicklung ist kaum möglich, ohne an die Grenzen dessen zu stoßen, was wir tun können. Die eigentliche Frage ist, welche Art von Umfeld wir um diesen Punkt herum schaffen. Wenn eine Aufgabe so schwer ist, dass es keine Erfolgschance gibt, führt Frustration zum Aufgeben. Wenn sie so einfach ist, dass es keine Herausforderung gibt, entwickelt sich nichts Neues. Dazwischen liegt die Zone, in der wir es versuchen, scheitern, korrigieren und nur wenig Fortschritt sehen.
Sicherheit ist keine Sterilität. Sicherheit bedeutet, dass ich Fehler machen kann, ohne bloßgestellt zu werden, dass ich Feedback erhalten kann, ohne angegriffen zu werden und es erneut versuchen kann.
Wir können Entwicklungsstufen nicht überspringen. Aber wir können Menschen helfen, sie besser zu durchlaufen: mit klareren Erwartungen, besserem Feedback und weniger unnötigen Fehlern – ohne die Illusion, dass wir jemanden vom Anfänger zum Experten teleportieren können.
Entwicklung ist ein Prozess, keine Abkürzung
Ob jemand lernt, Gitarre zu spielen, eine neue Führungsrolle übernimmt oder seinen Platz in einem Team findet – die zugrunde liegende Lektion bleibt dieselbe: Wachstum braucht Zeit, Übung und die Bereitschaft, Unsicherheiten zu bewältigen.
Für Führungskräfte bedeutet das zu erkennen, dass Frustration nicht immer ein Zeichen dafür ist, dass etwas schief läuft. Manchmal ist sie ein Zeichen dafür, dass Entwicklung stattfindet. Die Herausforderung besteht darin, zu wissen, wann man Anleitung geben, wann man Raum zum Lernen schaffen und wann man Menschen ihren eigenen Weg nach vorne finden lassen sollte.
Aber was passiert, wenn wir diese Entwicklungsmuster über den Einzelnen hinaus anwenden?
In Teil 2 dieser Blogreihe werden wir uns weiter mit den Erkenntnissen von Ivan Petric beschäftigen und untersuchen, was sie für Führung, Coaching und Teamentwicklung bedeuten.
Florian Biedermann
Learning & Development Consultant at MDI
Florian Biedermann ist Learning & Development Consultant bei MDI (Management Development Institute) – einem globalen Beratungsunternehmen, das Lösungen für die Entwicklung von Führungskräften anbietet. Sein Fokus liegt darauf, komplexe Sachverhalte verständlich zu machen und Menschen zum Denken – und zum Handeln anzuregen. Florian hat zuvor jahrelang als Autor und Manager im e-Learning-Bereich gearbeitet, nachdem er über ein Jahrzehnt als freier Journalist tätig war.