Von persönlicher Entwicklung zu Leadership und Teamentwicklung

Elternteil und Führungskraft in einer Person

Fragt man Führungskräfte und HR-Verantwortliche nach der neuen Generation von Mitarbeiter:innen, hört man oft ähnliche Aussagen: „Sie fragen ständig nach dem Warum.“ „Wenn ihnen etwas nicht gefällt, kündigen sie.“ „Sie wollen Feedback, akzeptieren Autorität aber nicht mehr so wie wir damals.“ Petric schlägt eine bessere Frage vor als „Was stimmt mit dieser Generation nicht?“ In welchem System sind diese Menschen aufgewachsen und was haben sie daraus gelernt?

Jede Elterngeneration versucht tendenziell, das auszugleichen, was ihr selbst gefehlt hat. Wer mit wenig aufgewachsen ist, hat hart gearbeitet, damit die eigenen Kinder mehr haben. Wer Eltern hatte, die wenig Zeit hatten, versuchte, selbst präsenter zu sein. Das ist verständlich. Doch wie Peter Senge in Die fünfte Disziplin schreibt: „Die Probleme von heute entstehen durch die Lösungen von gestern.“

Wenn ich meinem Kind jedes Hindernis aus dem Weg räume, nehme ich ihm möglicherweise auch die Chance zu lernen, wie es Hindernisse selbst überwinden kann.

Petric erzählt die bekannte Geschichte eines Mannes, der beobachtete, wie ein Schmetterling darum kämpfte, seinen Kokon zu verlassen. Der Mann nahm eine Schere und vergrößerte die Öffnung. Doch die Flügel des Schmetterlings entfalteten sich nie und er konnte nicht fliegen.

Dann schließt sich der Kreis. Zu Hause sagen Eltern zu ihren Kindern: „Lass dich nicht ausnutzen.“ „Wenn sie dich nicht wertschätzen, such dir einen anderen Job.“ „Schweig nicht zwanzig Jahre lang, so wie ich es getan habe.“ Am nächsten Morgen fährt derselbe Elternteil zur Arbeit und wird zur Führungskraft. Auf der anderen Seite des Schreibtisches sitzt das Kind eines anderen Elternteils, das fast genau dieselben Ratschläge gehört hat. Am Abend kommt die Führungskraft nach Hause und sagt: „Ich verstehe diese neue Generation einfach nicht.“

Führungskräfte im mittleren Management stehen zwischen den Zielvorgaben von oben und neuen Erwartungen von unten. Früher konnte „Das muss einfach erledigt werden“ eine Diskussion beenden. Heute beginnt damit oft erst das Gespräch. Eine Führungskraft kann das als Autoritätsverlust erleben. Vielleicht ist aber auch ihr eigenes Führungsrepertoire einfach in eine neue Entwicklungsphase eingetreten. Das Modell gilt für eine Führungskraft auf Stufe D2 genauso wie für Mitarbeiter auf D2.

Gute Führungskräfte nehmen, genau wie Markos Gitarrenlehrer, die Anforderungen nicht einfach weg. Sie machen sie verständlich und sinnvoll und helfen Menschen dabei, an ihnen zu wachsen. Formale Autorität kann Gehorsam erzeugen, aber nicht zwangsläufig Kompetenz, Verantwortungsbewusstsein oder Selbstständigkeit. Wenn ich möchte, dass jemand D4 erreicht, kann ich diese Person nicht dauerhaft so behandeln, als könne sie nur Anweisungen befolgen.

Kurzfristige Effizienz und langfristige Entwicklung sind nicht immer dasselbe.

„Gib mir einfach eine Zusammenfassung“

Heute sind es nicht mehr nur Eltern und Führungskräfte, die Probleme für uns lösen können. Künstliche Intelligenz (KI) kann innerhalb von Sekunden Texte schreiben, Präsentationen erstellen, Bücher zusammenfassen oder Code programmieren. Petric hört in Trainings immer wieder denselben Satz: „Gib mir einfach eine Zusammenfassung.“

Er hat nichts gegen Zusammenfassungen. Er nutzt sie selbst. Wenn man sich in einem Fachgebiet bereits auskennt, spart eine Zusammenfassung Zeit. Problematisch wird es dann, wenn eine Zusammenfassung nicht mehr dem Verständnis dient, sondern den Prozess des Verstehens ersetzt.

Wenn eine App für Marko ein perfektes Gitarrenstück spielt, haben wir Musik. Wenn sein Ziel darin besteht, Musik zu hören, ist das Problem gelöst. Wenn sein Ziel aber ist, selbst Gitarrist zu werden, hat die App ein anderes Problem gelöst. Das Ergebnis ist vorhanden, aber die Fähigkeit fehlt möglicherweise. Dasselbe gilt für eine:n Berufseinsteiger:in, der oder die eine brillante KI-generierte Analyse erhält, aber noch nicht über die Erfahrung verfügt, um zu beurteilen, was gut und was falsch ist und was zu tun ist, wenn eine Situation nicht mehr ins bekannte Muster passt.

Die interessante Frage lautet nicht: „Kann KI das übernehmen?“ Sehr oft kann sie das. Die Frage ist vielmehr: „Was sollte ein Mensch selbst können, nachdem die KI die Aufgabe erledigt hat?“

Was wir tatsächlich tun, wenn wir Menschen in ihrer Entwicklung unterstützen

Zwei Menschen können oberflächlich betrachtet dasselbe Problem haben und dennoch völlig unterschiedliche Unterstützung benötigen. Eine Person braucht Wissen, eine andere Übung. Eine braucht Unterstützung, um mit Unsicherheit umzugehen, während einer anderen am meisten geholfen wäre, wenn nicht ständig jemand ihre Probleme für sie löst. Eine dritte Person verfügt möglicherweise bereits über die notwendige Fähigkeit, kann aber im aktuellen Kontext nicht darauf zugreifen.

Petric nennt ein Beispiel aus dem Coaching. Ein Klient sagt: „Ich habe keine Geduld.“ Gleichzeitig kann er bei der Arbeit einem verärgerten Kunden eine halbe Stunde lang ruhig zuhören. Zu Hause sagt seine Partnerin zwei Sätze im falschen Ton und nach dreißig Sekunden hört er nicht mehr zu. Die Fähigkeit ist also eindeutig vorhanden. Das Problem besteht darin, sie auf einen anderen Kontext zu übertragen. Dafür braucht es eine andere Intervention, als wenn eine Fähigkeit erst von Grund auf aufgebaut werden muss. Wenn Marko noch nie eine Gitarre in der Hand hatte, hilft es ihm nicht, sich wie Eric Clapton zu fühlen. Seine Finger müssen die Bewegungen erst lernen. Wenn er aber zu Hause hervorragend spielt und auf der Bühne plötzlich blockiert, geht es nicht mehr um das Erlernen von Akkorden.

Potenzial ist kostenlos. Entwicklung nicht.

Das Modell der vier Entwicklungsphasen wird damit zu einem praktischen Leitfaden. Anfänger:innen brauchen in der Regel Klarheit und Struktur. Frustrierte Lernende benötigen klares Feedback, Unterstützung und ausreichend kleine Erfolgserlebnisse, um dranzubleiben. Mit zunehmender Kompetenz wird zu viel Kontrolle zum Hindernis. Und eine wirklich kompetente Person so zu behandeln, als müsste sie sich jeden einzelnen Schritt genehmigen lassen, gehört zu den schlechtesten Führungsansätzen überhaupt.

Das Problem liegt nicht in einem bestimmten Führungsstil, sondern darin, unabhängig vom Entwicklungsstand einer Person immer denselben Stil anzuwenden. Dasselbe gilt für Coaching: Die Frage „Was glaubst du, solltest du tun?“ kann einer erfahrenen Person helfen, zu reflektieren. Bei Anfänger:innen kann sie hingegen eine elegante Art sein, ihnen Informationen vorzuenthalten, die sie tatsächlich benötigen.

Petric verweist auf den kroatischen Trainer Ante Kostelić, der seine Kinder Janica und Ivica unter alles andere als idealen Bedingungen trainierte. Jahre zuvor hatte er als Handballtrainer gesagt: „Mein Traum war es, durch Training eine Mannschaft aufzubauen, die auch ohne mich spielen kann.“ Ein besseres Maß für erfolgreiche Entwicklung lässt sich kaum finden: Habe ich Menschen abhängiger von mir gemacht oder selbstständiger?

Die entscheidenden Fragen

Petric reduziert die praktische Anwendung seines „Modells der Modelle“ auf einige Fragen, die wir immer im Hinterkopf behalten sollten:

• Wo steht diese Person in Bezug auf die konkrete Aufgabe?

• Was kann sie bereits und was noch nicht?

• Fehlt ihr eine bestimmte Fähigkeit oder kann sie auf eine bereits vorhandene Ressource nicht zugreifen?

• Wie viel Struktur, Unterstützung, Herausforderung und Autonomie braucht sie gerade?

• Und vor allem: Was wird diese Person nach meiner Unterstützung selbstständig tun können, was sie vorher noch nicht konnte?

Die letzte Frage schützt Coaches, Trainer:innen, Führungskräfte und Eltern vor einem verlockenden Fehler: dem Bedürfnis, die eigene Kompetenz unter Beweis zu stellen. Ein Coach, der das Problem eines Klienten löst, mag wie ein Genie wirken. Doch bei Entwicklung geht es nicht nur darum, welches Problem wir heute gelöst haben. Es geht auch darum, welche Probleme wir morgen nicht mehr für diese Person lösen müssen.

Nicht jeder Moment ist ein geeigneter Moment für Entwicklung. Wenn ein Flugzeug landen muss, überlässt man das Steuer nicht aus Gründen der persönlichen Weiterentwicklung einem Flugschüler oder einer Flugschülerin. Wenn wir aber immer den schnellsten Weg zum heutigen Ergebnis wählen, stellen wir vielleicht eines Tages fest, dass wir ein System geschaffen haben, in dem niemand die Fähigkeiten entwickelt hat, die Ergebnisse von morgen zu erzielen.

Ein Modell ist eine Landkarte

Petric betont, dass die drei Modelle nicht „eigentlich dasselbe“ sind. Tuckman beschäftigt sich nicht mit der Entwicklung individueller Fähigkeiten und Situational Leadership ist kein Erziehungsratgeber. Auf einer Ebene unterscheiden sie sich. Auf einer anderen beschreiben sie jedoch dieselbe Struktur.

Ein gutes Modell funktioniert wie eine Landkarte. Es hilft uns, etwas in der Realität zu erkennen, das wir sonst vielleicht übersehen würden. Wenn wir uns jedoch mehr in die Landkarte als in die tatsächliche Landschaft verlieben, beginnen wir, Menschen in vier sauber definierte Schubladen zu stecken. Niemand ist verpflichtet, sich nach unseren PowerPoint-Folien zu entwickeln. Teams bleiben stecken, machen Rückschritte oder entwickeln sich schneller als erwartet. Und manchmal ist es tatsächlich die beste Entscheidung, die Gitarre nach zwei Monaten wieder wegzulegen.

Ein Modell sagt uns nicht die Wahrheit über einen Menschen. Es hilft uns, bessere Fragen über ihn zu stellen.

Manchmal zeigt uns das Modell sogar, dass wir besser nicht eingreifen sollten. Sobald wir ein Werkzeug haben, sieht plötzlich alles nach einer Aufgabe für genau dieses Werkzeug aus. Coaches wollen coachen, Führungskräfte wollen führen und Eltern wollen helfen. Manchmal ist die beste Intervention aber, eine Person es noch einmal selbst versuchen zu lassen, ein Team einen Konflikt eigenständig lösen zu lassen oder eine Frage nicht zu beantworten, auf die jemand selbst eine Antwort finden kann.

Entwicklung braucht Unterstützung, aber auch Freiraum. Marko brauchte keine Gitarre, die von selbst spielt. Er brauchte einen Lehrer, der die Aufgabe gerade so bewältigbar machte, dass Fortschritt möglich war, und gleichzeitig herausfordernd genug, um daran zu wachsen.

Das eigentliche Ziel von Entwicklung: Selbstständigkeit fördern

Betrachtet man beide Teile dieser Blogserie, wird eine zentrale Erkenntnis deutlich: Bei Entwicklung geht es nicht darum, Herausforderungen verschwinden zu lassen. Es geht darum, Menschen zu befähigen, sie selbst zu bewältigen.

Ob wir einem Kind etwas beibringen, Mitarbeiter:innen coachen, ein Team führen oder KI am Arbeitsplatz einführen, die entscheidende Frage bleibt dieselbe: Schaffen wir Möglichkeiten, damit Menschen lernen und wachsen können, oder machen wir ihnen lediglich das Leben leichter?

Die vielleicht wichtigste Erkenntnis lautet: Der Erfolg von Führung und Coaching sollte nicht nur daran gemessen werden, welche Probleme wir lösen, sondern auch daran, welche Fähigkeiten wir bei anderen Menschen entwickeln. Denn letztlich geht es bei guter Führung nicht darum, unersetzlich zu werden. Es geht darum, andere zu befähigen, auch ohne uns erfolgreich zu sein.

Basierend auf „Model modela: Tri modela. Jedan proces.“ von Ivan Petric (September 2026). Erwähnte Modelle: die vier Stufen der Kompetenzentwicklung (Four Stages of Competence), Situational Leadership (Hersey und Blanchard), Tuckmans Phasen der Teamentwicklung sowie Peter Senges „Die fünfte Disziplin“.