Gamechanger & Dealbreaker für eine hybride Arbeitswelt

Für die meisten Unternehmen bedeutete die neue „hybride“ Realität eine zunehmende Flexibilisierung von Arbeitsraum und Arbeitszeit gepaart mit viel Veränderung und neue Organisationsmodelle.

Doch die Ergebnisse der Arbeitsleistung sprechen aktuell für sich denn viele MitarbeiterInnen arbeiteten von Zuhause sogar noch produktiver.

Das Wesen der Arbeit hat sich nicht nur in den letzten eineinhalb Jahren verändert.

Wenn wir uns Arbeit im Laufe der letzten Jahrhunderte genauer ansehen, erkennen wir ein spannendes Bild.

Im Zeitalter der Landwirtschaft wurde Arbeit durch die Natur definiert.

Menschen orientierten sich und ihren Arbeitszyklus am Wetter und an den Jahreszeiten. Wenn im Frühling die Sonne schien, wurde gesät und wenn der Herbst kam, geerntet.

Dann kamen Fabriken und Industrie und revolutionierten die Arbeitswelt.

Plötzlich wurde Arbeit durch den Rhythmus der Maschinen und Laufbänder in der Produktion definiert und das Industrielle Zeitalter war geboren.

Noch vor kurzem saßen Menschen vor ihren Computern und tippten den ganzen Tag auf ihren Tastaturen, sie begannen gemeinsam zu arbeiten und machten gemeinsam Pause, um dann abends zur gleichen Zeit nachhause zu gehen.

In den letzten Jahren hat sich die Technologie stark weiterentwickelt

und dazu geführt, dass wir als Mensch oft nicht mehr laufend an einem Ort anwesend sein müssen, um unsere Arbeit erfolgreich zu verrichten.

Unternehmen, die meist wie gut geölte Maschinen gelaufen sind, wollten sich dieser Realität nicht stellen. Würde doch eine zunehmende Flexibilisierung von Arbeitsraum und Arbeitszeit zu viel Veränderung und neue Organisationsmodelle erfordern.

Doch dann kam die Corona Pandemie

und zwang viele Unternehmen diesen nächsten, längst überfälligen, evolutionären Schritt der Arbeitsorganisation, zumindest zwangsweise zu begehen –

virtuelles Arbeiten von Zuhause war plötzlich möglich

und die Praxis bewies in vielen Fällen, das die Ängste der Vorstände nicht eintraten. Die Ergebnisse der Arbeitsleistung sprachen für sich und viele MitarbeiterInnen arbeiteten von Zuhause sogar noch produktiver als im Büro. 

Das „Neue Normal“ oder „New Normal“

Das Wesen der Arbeit hat sich aber noch weiter verändert, und zwar in das „neue Normal“ von dem alle seit der Pandemie sprechen – und zwar in einen hybriden Zugang zu Arbeit.

Das neue Modewort „hybrid“ wird uns noch lange begleiten und uns in den nächsten Jahren noch stärker auf die Digitale Revolution vorbereiten, die schon um die Ecke auf uns wartet. Diese Veränderungen werden Zeit brauchen, keine Revolution wurde an einem Tag gewonnen, der erste Stein ist aber bereits geworfen und hat in manchen Unternehmen zu einer kleinen Sturmwelle geführt.

Wo wir arbeiten, wie wir arbeiten und wann wir mit anderen zusammenarbeiten, wird sich mit der Zeit verschieben und verändern und Unternehmen müssen damit beginnen ihre Prozesse, Regeln und Infrastrukturen anzupassen, um diesem Umstand erfolgreich Rechnung tragen zu können.

Es wird vermutlich noch mindestens ein bis zwei Jahre dauern, bis Organisationen und Teams herausfinden, was der richtige Rhythmus für sie ist. Darauf werden auch die jeweilige Branche, die Ökosysteme der Unternehmen, aber auch Aktionäre und Stakeholder, die unterschiedliche Dinge wollen und brauchen, einen wesentlichen Einfluss nehmen.

Was sich unsere MitarbeiterInnen wünschen

Wenn wir uns die aktuellen Bedürfnisse der MitarbeiterInnen in dem Zusammenhang ansehen, erkennen wir relativ schnell, dass ein Großteil die flexiblen Regelungen des virtuellen Arbeitens auch nach der Pandemie nicht mehr aufgeben möchte. Dadurch kommen viele klassisch organisierte Unternehmen in Zugzwang.

• Nur circa 20% der MitarbeiterInnen möchten wieder zurück ins Büro. Dabei handelt es sich hauptsächlich um jüngere Menschen, bzw. um Menschen ohne größeres privates Umfeld, die alleine leben und ihre Arbeit als Ort sehen, der auch ihre sozialen Bedürfnisse erfüllt.
• Dem gegenüber stehen 30% an MitarbeiterInnen die am liebsten gar nicht wieder ins Büro zurückkommen möchten. In dieser Gruppe findet man vor allem Menschen in den Dreißigern und Vierzigern mit Familie und starkem sozialen Umfeld zuhause, aber auch Menschen, die einen langen Arbeitsweg haben.
• 50% der MitarbeiterInnen hätten am liebsten irgendwas dazwischen, also ein hybrides Set-Up. Man erkennt allein an diesen Zahlen schon, das man als Unternehmen vor komplett unterschiedlichen Lebensrealitäten und auch Wünschen der MitarbeiterInnen steht. Und die gilt es unter einen Hut zu bringen.

Das klingt nach einem erhöhten Organisationsaufwand auf dessen anderer Seite Argumente stehen wie:

„Hybride Unternehmen sind um 5% produktiver“ oder „durch ein hybrides Set-Up sind die MitarbeiterInnen signifikant zufriedener“.

Gerade am aktuellen Arbeitsmarkt und mit dem wieder angeheizten „War of Talent“ ist also eine flexible Arbeitsgestaltung für die meisten Unternehmen unumgänglich geworden.

Die Reorganisation als Chance nutzen – Changing the Game

Sprechen sie mit Ihrem Management und Ihren MitarbeiterInnen und lassen Sie sich nicht zu Schnellschüssen hinreißen. Gerade klassisch organisierte Unternehmen sollten vor der Falle in die ultimative Agilität zu kippen Abstand halten, auch wenn es aktuell verlockend sein mag, schnell Entscheidungen zu treffen. Diese neue Arbeitsrealität bietet aber natürlich neben den Risiken, die wir im nächsten Punkt beleuchten werden, einige große Chancen.

Hybride Gamechanger:

• Nutzen Sie die Chance die letzten eineinhalb Jahre gemeinsam mit dem Team zu reflektieren. Was hat gut funktioniert? Was eher nicht so? Und vor allem: Was wollen wir aus unseren Erfahrungen mitnehmen. Dafür eigentlich sich wunderbar die Methode der Team-Retrospektive.
• Die Neuorganisation kann als Anlass genommen werden wieder einmal mit dem Team und den KollegInnen über die Art und Weise, wie wir miteinander arbeiten zu sprechen. So kann das Team gemeinsam über Rollen, Aufgaben, Werte aber auch Stärken und Schwächen diskutieren und eine starke Basis für die neuen Herausforderungen herstellen. Dafür kann ich das Team Canvas als Methode empfehlen.
• Außerdem könnte es an der Zeit sein, das eigene Businessmodell wieder einmal kritisch zu hinterfragen und zu überprüfen, ob neue Arbeitsmodelle darauf Einfluss haben könnten. Eine schöne Methode ist das Business-Model-Canvas.
• Es ist überdies an der Zeit über Zieldefinitionen nachzudenken. Ist der klassische und eher starre Ansatz der KPIs durch „Management by Objectives“ überhaupt noch für die neue Arbeitsrealität geeignet oder sollte man eher über die Einführung eines flexibleren Systems wie OKR nachdenken? Immerhin sehen wir unsere MitarbeiterInnen nicht mehr täglich, somit entwickeln wir uns weg von der Wahrnehmung Leistung durch Arbeitszeit zu definieren und hin zu Resultaten als messbare Größe. Der Fokus liegt am Ergebnis und nicht mehr in Mikro-Prozessen. Eine Empfehlung an dieser Stelle: der OKR-Facilitator Lehrgang von MDI.
• Einerseits wird Flexibilität im Arbeitsalltag von MitarbeiterInnen gefordert, andererseits stellt man sich mit einem flexiblen Arbeitsmodell allerdings auch am Markt als modernes und zukunftsweisendes Unternehmen dar, das unterstützt dabei MitarbeiterInnen zu halten und neue zu gewinnen.
• Die Work-Life Balance der MitarbeiterInnen kann verbessert werden. Hier möchte ich explizit auf das „kann“ hinweisen, da MitarbeiterInnen im Regelfall im Homeoffice mehr arbeiten als im Büro und es auch hierfür klare Regelungen und Abgrenzungen im System braucht.

Hybride Dealbreaker:

An erster Stelle der Stolpersteine steht meines Erachtens der sogenannte „Proximity Bias“.

Gemeint ist, dass wir annehmen das Menschen die näher an uns als Person, oder dem Team, dran sind, bessere Leistungen erbringen und bessere Arbeitskräfte seien. Das kann sogar dazu führen, dass diese Personen mehr Erfolg im Unternehmen haben.

Der Proximity Bias ist keine neue Erscheinung, die Pandemie hat ihn allerdings verstärkt. Nichtsdestotrotz gibt es bereits seit 2015 Studienergebnisse einer großangelegten Studie von Professor Bloom (Stanford University) die belegt, dass eine Person, die komplett remote arbeitet, eine fünfzigfach geringere Chance auf eine Beförderung hat als eine Person die täglich im Büro anzutreffen ist.

Man sollte sich als Führungskraft und als Unternehmen also dieser Voreingenommenheit bewusst sein, um nicht auf Vorannahmen zu entscheiden, die vielleicht gar keine belegbare Aussagekraft haben. Wenn Menschen, die zuhause oder remote arbeiten, das Gefühl bekommen die zweite Wahl zu sein, entsteht auf Dauer ein Ungleichgewicht.

Der zweite Stolperstein ist die Angst etwas zu versäumen,  „the fear of missing out“ oder kurz FOMO.

Menschen, die Teil eines Teams sind und das Gefühl haben etwas nicht mitzubekommen, oder nicht eingebunden zu werden, fühlen sich schnell unwohl und werden unzufrieden. Ein schöner Begriff ist die „Demokratie der Anwesenden“ – gemeint ist, dass die Menschen, die in regelmäßigem Kontakt stehen, wichtige Dinge gemeinsam entscheiden und andere dabei außen vor lassen.

Auch dieses Phänomen ist nicht neu, allerdings durch die Corona Pandemie deutlich verstärkt worden. Stellen Sie sich folgenden Fall vor: Drei Teammitglieder sitzen im Seminarraum und nehmen vom Büro aus am Meeting teil. Zwei weitere Teammitglieder sind von zuhause aus zugeschalten. Es werden wichtige Punkte besprochen und einige, teils aufgeheizte Diskussionen geführt. Am Ende klappen alle ihre Laptops zu. Für die TeilnehmerInnen zuhause ist das Meeting beendet, die drei Personen im Raum werden allerdings vermutlich noch weiter über die Themen sprechen, vielleicht sogar bei einem gemeinsamen Kaffee. Ein klassischer Fall für FOMO.

Als dritten Punkt möchte ich die sogenannte „Presence Inflation“ erwähnen.

Hierbei geht es darum, dass manche MitarbeiterInnen beginnen, vermehrt als andere wieder ins Büro zu kommen. Somit bekommen die anderen das Gefühl, dass sie zu oft zuhause bleiben. Hier sollte das Gefühl vermittelt werden, dass Präsenz zu zeigen nicht unbedingt etwas mit dem Fakt, das jemand im Büro ist, zu tun hat. Sichtbarkeit und Präsenz kann ebenso erzeugt werden, wenn man sich nicht physisch trifft.

Kommen wir nun zum größten Dealbreaker im Hybriden Set-Up – „Input-Based-Management“.

Damit ist gemeint, dass MitarbeiterInnen an ihrem Tisch sitzen, hart arbeiten, in die Tasten hauen und zumindest produktiv aussehen. Das Gegenüber dazu wäre „Output-Based-Management“, welches sich darauf konzentriert was die MitarbeiterInnen erreichen. Schaffen sie ihre Quartalsziele, ist der Report zur Deadline fertig, werden neue Produkte entwickelt usw. Input-Based-Management ist ein Desaster für Manager die MitarbeiterInnen haben, welche von zuhause arbeiten.

Dahingestellt sei die Frage, ob Input-Based-Management überhaupt noch praktikabel ist, auch für MitarbeiterInnen im Büro. Unternehmen müssen sich also unweigerlich mit der Frage der Leistungsbeurteilung auseinandersetzen und klare, verständliche Ziele mit den Teams und MitarbeiterInnen gemeinsam definieren.

In zweiter Linie wird dann allerdings das Vertrauen in die eigenen MitarbeiterInnen eine große Rolle spielen. Ohne ein Grundvertrauen wird ein Hybrides Arbeits-Set-Up ziemlich sicher nicht funktionieren.

Der letzte Dealbreaker, ist MitarbeiterInnen ins Büro zu holen und von ihnen zu verlangen Aufgaben zu erledigen, welche sie auch zuhause durchführen könnten.

Die einzigen Gedanken die in diesem Fall bei den MitarbeiterInnen aufkommen sind Kontrollzwang, Dis-Empowerment und fehlendes Vertrauen, was wiederum keine gute Basis für eine funktionierende Zusammenarbeit ist

Back to the Office – Was nun? Tipps für die ersten Schritte.

Ich glaube worüber sich die meisten Unternehmen bereits im Klaren sind ist, dass es ein geeignetes technisches Set-Up für das Zusammenführen der Virtuellen-Welt mit der Office Realität geben muss. In den letzten zwei Jahre haben sich einige Player am Markt gut etabliert und es werden viele geeignete Softwarelösungen für unterschiedlichste Ausgangslagen angeboten. Hier zu investieren und zu experimentieren, wird ein unumgängliches Muss der Zukunft werden.

Im ersten Schritt sollten Sie sich die Hauptaktivitäten Ihres Unternehmens ganz genau unter die Lupe nehmen.

Wenn sie Software herstellen, wird einem hybriden Set-Up wenig im Wege stehen. Sind Sie allerdings z.B. ein Industriebetrieb müssen Sie schon genauer hinsehen, welche Bereiche der Arbeit sich aktuell und auch in Hinblick auf die nächsten Jahre, flexibler gestalten lassen. Wichtig ist es, die Rechnung nicht ohne die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu machen. Holen Sie deren Meinungen und Ideen ein. Dadurch schaffen Sie das Gefühl von Inklusion und kommen möglicherweise auf neue Zugänge und Ideen. Gerade auch für Bereiche, in denen Sie bis jetzt keine Homeoffice Tage für möglich gehalten haben, gibt es vielleicht kreative Möglichkeiten.

Wichtig ist auch sich im Team zu überlegen, wie die gemeinsame Zeit im Büro denn überhaupt genutzt werden soll.

Austausch, Kommunikation und kreative gemeinsame Prozesse, natürlich mit Fokus auf die Arbeit, sollten gemeinsam geplant und gestaltet werden. Speziell von Führungskräften höre ich immer wieder, dass dieses neue Set-Up einen großen Mehraufwand bedeutet. Diese Tatsache ist sicherlich nicht von der Hand zu weisen, dennoch muss den Führungskräften auch klar gemacht werden, dass sie nicht all diese Aufgaben, wie das Planen und Gestalten von Meetings, alleine erledigen müssen. Sie können unterschiedlichste Aufgaben der Organisation im Team verteilen und sich dort auch Unterstützung holen.

MitarbeiterInnen die mehr direktive im Arbeiten brauchen, eher zurück ins Büro holt

Teams sind in den meisten Fällen divers aufgestellt, was an sich eine gute Sache ist. Da im hybriden Set-Up allerdings die eigene Selbstorganisation immer wichtiger wird haben gerade MitarbeiterInnen die sich dabei schwer tun einen Nachteil. Da liegt der Gedanke nahe, dass man MitarbeiterInnen die mehr direktive im Arbeiten brauchen, eher zurück ins Büro holt um sie besser betreuen zu können. Darin liegt allerdings ein relevanter Trugschluss. Die Führungskräfte selbst sind ja ebenso zu einem gewissen Teil im Homeoffice, was dazu führt, dass der oder die MitarbeiterIn wiederum nicht im Kontrollfeld der Führungskraft liegt. Man sollte sich hier überlegen, wie man direktive Führung auch im remote Set-Up gut umsetzen kann, z.B. durch klare Arbeitspakete, klar definierte und verständliche Ziele und regelmäßige Check-Ins per Telefon oder Konferenz-Call, mit dem betroffenen Teammitglied.

Die eigentliche Frage ist nicht, ob die MitarbeiterInnen flexibel arbeiten oder nicht, sondern wer über die Regeln dafür entscheidet.

Dabei können wir drei unterschiedliche Zugänge nennen:

• Der Individuelle Modus: jede Person entscheidet für sich individuell an welchen Tagen im Home-Office und an welchen Tagen im Büro gearbeitet wird. Das kann in Einvernehmen mit der Führungskraft passieren, muss aber nicht.
• Der Team Modus: Das Team einigt sich darauf oder wird von der Teamleitung angewiesen, an welchen Tagen im Büro und an welchen zuhause gearbeitet wird. Hierbei sind alle Teammitglieder zur gleichen Zeit zuhause bzw. im Büro.
• Der Top Management Modus: Die Unternehmensführung gibt den Teams vor, wann sie zuhause und wann im Büro arbeiten.

Aktuell entscheiden sich die meisten Unternehmen für den individuellen Modus,

was so viel bedeutet wie, dass mit jedem einzelnen Angestellten eine individuelle Vereinbarung getroffen wird. Einige meiner KundInnen machen dies in Form von unterschiedlichen Modellen, die gewählt werden können, wieder andere geben die Entscheidung komplett frei und wiederum andere geben z.B. maximal 2 oder 3 Home-Office Tage pro Woche frei. Der individuelle Modus mag seinen Reiz haben, stellt Unternehmen allerdings vor die Herausforderung hybrid funktionieren zu müssen.

Gerade am Anfang kann der Team Modus deshalb zu empfehlen sein. Das Team einigt sich auf gewisse Tage, die fix gemeinsam im Büro verbracht werden und auf andere die alle zuhause verbringen. Das schmälert zwar einerseits die Flexibilität ein wenig, gibt andererseits aber mehr Möglichkeit beide Welten gut miteinander zu verbinden. In Ausnahmefällen kann dann noch immer flexibel von der Führungskraft entschieden werden.

Wichtig bei der Tageentscheidung ist es auch auf das Montag/Freitag Dilemma zu achten.

Die beliebtesten Tage für Home-Office sind immerhin Montag und Freitag und der unbeliebteste ist der Mittwoch. Das wird allerdings in vielen Fällen dazu führen, dass die Büros an Mittwochen übervoll sein werden und an Montagen und Freitagen Großteils leer. Hier sollte man auf eine gute Verteilung achten.

Nichts muss in Stein gemeißelt sein.

Speziell wenn es um die Wahl des Modus geht, aber auch im Hinblick auf sämtliche Vereinbarungen, die Sie aktuell mit ihren Teams und MitarbeiterInnen treffen – nichts muss in Stein gemeißelt sein. Unsere Arbeitswelt transformiert sich gerade – meine Einladung: Experimentieren Sie! Am besten gemeinsam mit Ihrem Team. Probieren Sie neue Modelle aus und nehmen Sie sich vor allem laufend Zeit, um mit dem Team gemeinsam zu evaluieren was gut funktioniert und was vielleicht doch wieder verworfen oder adaptiert werden sollte.

Ihre MitarbeiterInnen brauchen jetzt vor allem eines: Klarheit, um ihr Leben um die neunen Regelungen herum planen zu können.

Im Wesentlichen verlangt diese Transformation eine einzige wichtige Sache von Ihnen: Kommunizieren Sie mit Ihren MitarbeiterInnen und hören Sie zu was sie Ihnen zu sagen haben! Ich wünsche Ihnen viel Erfolg für den Sprung in das Zeitalter der Hybridität!