Wie führst du Menschen, die nicht so denken wie du selbst?

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Wie führst du Menschen, die nicht so denken wie du selbst?

Führung ist eine Herausforderung, insbesondere wenn du nicht immer mit deinen Kolleg:innen und Mitarbeiter:innen auf einer Linie bist. Unser MDI-Ambassador Zeca Ruiz zeigt, dass sogar Widerstand in Ihrem Team eine gute Sache sein kann. Möchtest du wissen, warum und wie du damit umgehen kannst? Lies diesen Blog-Artikel, um mehr zu erfahren!

Erster Fehler: Verwechsele Übereinstimmung nicht mit Einstimmigkeit

Ich möchte mit einer einfachen und für viele Führungskräfte vielleicht unbequemen Provokation beginnen. Wenn alle in deinem Team so denken wie du, stimmt etwas nicht.

Lange Zeit glaubte ich, dass gute Führung bedeutet, schnelle Übereinstimmung, minimale Reibung und Entscheidungen mit wenig oder gar keinem Widerstand zu erreichen. Heute denke ich genau das Gegenteil. Teams, die im Sinne von Übereinstimmung übermäßig aufeinander abgestimmt sind, neigen dazu, fragil, vorhersehbar und auf lange Sicht gefährlich zu sein. Eine der häufigsten Führungsfallen ist es, Übereinstimmung mit Einstimmigkeit zu verwechseln.

Warum du nach Einigkeit suchst

Wenn wir versuchen, andere dazu zu bringen, so zu denken wie wir, ist das in der Regel keine strategische Entscheidung. Es geht um Komfort. Einigkeit gibt uns ein falsches Gefühl der Kontrolle, verringert unsere Ängste und gibt uns das Gefühl, bestätigt zu werden. Das Problem ist, dass dadurch auch das Hinterfragen wegfällt, das Fehler, schlecht abgestimmte Entscheidungen und strategische Blindspots verhindern könnte.

Die Wahrheit ist, dass du nicht willst, dass Menschen so denken wie du. Du willst, dass sie dich herausfordern. Wenn sie die richtigen Knöpfe drücken, stärken sie die Entscheidung, verfeinern den Weg und verwandeln eine persönliche Idee in ein kollektives Engagement.

Starke Mitarbeitende akzeptieren nicht alles. Sie hinterfragen, schaffen Spannung, verlangen Klarheit und zwingen die Führungskraft, aus dem Autopiloten auszusteigen. Und starke Führungskräfte können diesen Raum mit Präsenz, innerer Sicherheit und echter Offenheit halten. Sie machen das, ohne defensiv zu werden, ohne Unbehagen mit Bedrohung zu verwechseln und ohne Meinungsverschiedenheiten zu unterdrücken, um ihre Autorität zu wahren.

Genau hier kommt ein grundlegender Unterschied ins Spiel – einer, der die Art und Weise, wie ich führe und Führungskräfte entwickle, tief verändert hat. Du brauchst keine Menschen, die dem Weg zustimmen. Du brauchst Menschen, die sich dem gemeinsamen Ziel verpflichtet fühlen. Die Rolle von Führung ist nicht, Kopien von dir selbst zu schaffen, sondern eine Richtung aufrechtzuerhalten, die klar genug ist, um Vielfalt im Denken zuzulassen, ohne die Kohärenz zu verlieren.

Das erfordert einen wichtigen Mindset-Shift.

Hinterfragen ist keine Illoyalität. Anders zu denken ist kein Mangel an Engagement. Im Gegenteil: Es ist oft ein Zeichen von Verantwortung, Ownership und echtem Commitment für das Ergebnis. In der Praxis zählt vor allem, dass du und dein Team dieselben Outcomes wollt – auch wenn ihr unterschiedliche Wege nehmt, um dorthin zu gelangen. Das passiert erst, wenn die Führungskraft aufhört, überzeugen zu wollen, und stattdessen beginnt, die Vision in die Sprache, das Tempo und die Motivatoren jedes einzelnen Teammitglieds zu übersetzen.

Menschen engagieren sich nicht einfach für deine Vision. Sie engagieren sich, wenn sie die Vision durch ihre eigenen Motivatoren und ihre eigene Sprache sehen können. Und jetzt, ganz praktisch: Hier sind ein paar DOs und DON’Ts, die im Führungsalltag wirklich einen Unterschied machen.

DOs

• Richtet euch zuerst auf das Warum aus, bevor ihr über das Wie sprecht.
• Lade bei wichtigen Entscheidungen explizit zu Widerspruch ein.
• Erkenne öffentlich diejenigen an, die dich respektvoll und konstruktiv herausfordern.

DON’Ts

• Verwechsle Hinterfragen nicht mit mangelndem Commitment.
• Verlange keine formale Übereinstimmung, wenn die Übereinstimmung in der Intention entscheidend ist.
• Stemple Menschen, die anders denken, nicht als schwierig ab.

Wie du echtes Commitment schaffst

Außerdem arbeite ich gerne mit einem einfachen Set an Fragen, die dabei helfen, Motivatoren sichtbar zu machen und echtes Commitment zu erzeugen.

• Was lässt dich wirklich ehrlich an diesem Projekt interessiert sein?

• Was müsste passieren, damit du dich noch stärker committen kannst?

• Was siehst du hier, was ich vielleicht noch nicht sehe?

• Was würdest du bereuen, jetzt nicht gesagt zu haben, wenn später etwas schiefgeht?

Diese Fragen bewirken etwas sehr Kraftvolles. Sie bewegen eine Person vom Executor zum Co-Creator. Und sobald sich jemand als Co-Creator fühlt, verändert sich das Commitment-Level komplett.

Emotionale Reife bis zum Schluss

Am Ende des Tages ist es weniger eine Frage von Management, Menschen zu führen, die nicht so denken wie du, sondern vielmehr eine Frage emotionaler Reife. Es geht darum, Spannung auszuhalten, ohne gewinnen zu müssen. Es geht darum, eine Richtung zu halten, die klar genug ist, damit unterschiedliche Stimmen beitragen können, ohne dass die Bedeutung verwässert wird.

Vielleicht ist die edelste Rolle von Führung nicht, loyale Follower zu schaffen, sondern Räume zu schaffen, in denen unterschiedliche Menschen sich zu etwas Größerem committen können als zu sich selbst.

Zum Abschluss eine letzte Reflexion

Wer in deinem Team fordert dich heute wirklich heraus?
Und wenn das passiert: Reagierst du defensiv – oder mit Neugier?

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