Agilität betrifft fast jedes Unternehmen. Manche fiebern auf das Agile hin, manche geraten in Panik, manche hassen allein schon das Wort. Wenn Sie zu dem Schluss kommen, dass für Ihre Organisation die agile Transformation in einem kleinen bis großen Ausmaß Sinn macht, dann kann die Agile Change Journey (ACJ) Ihnen helfen, Ihr Vorhaben zu planen und überwachen.
Die ACJ basiert auf dem 7S Modell von McKinsey und dem Trafo Modell der HR Pioniere. Es ist eine Matrix bestehend aus
- einer Veränderungsdimension (horizontal) und
- Zeit (vertikal): Die zwei linken vertikalen Spalten zeigen Quartale und den Grad agiler Transformation an.
Sie können darüber entscheiden, Veränderungsdimensionen hinzuzufügen oder wegzunehmen, je nachdem wie es besser zu den Bedürfnissen Ihrer Organisation passt. Egal wie Sie entscheiden, sie sollten die wichtigsten Bereiche Ihres Unternehmens abdecken. Normalerweise spielen Strategie, Struktur, Prozesse, Führung und Kultur eine Rolle.
Wenn Sie richtig Gas geben möchten, können Sie wahlweise auch Monate statt den Quartalen in der Zeitleiste anzeigen lassen. Der Grad der agilen Transformation liegt zwischen 1 und 10. Level 1 steht dabei für eine sehr traditionelle Organisation und 10 für den idealen Grad an Agilität. Level 10 bedeutet allerdings für ein Bergbauunternehmen etwas anderes, als es für ein Medienunternehmen bedeutet. Es kommt auf die Dynamiken des technischen, ökonomischen, ökologischen, etc. Umfelds an und darauf, was die Hauptstakeholder der Organisation erreichen möchten. Außerdem kann Grad 10 in zwei Jahren bereits anders definiert sein, da der Markt ständig Veränderungen ausgesetzt ist.
Beschränken Sie sich allerdings nicht nur darauf, in den Kategorien Ihrer eigenen Branche zu denken. Um das zu erleichtern, haben wir die Product/Solution Matrix zu den Transformationsdimensionen hinzugefügt. Möglicherweise verkaufen Sie im Moment Produkte und Services, werden in der Zukunft aber Software anbieten, die Ihre Produktpalette von heute substituiert.
Die MDI Agile Change Journey
Die MDI Agile Transformation Journey
Unsere eigene Journey begann in 2012 exakt dadurch, dass wir unser Produktportfolio hinterfragt haben. In einem Strategiemeeting haben wir festgelegt, dass wir in 2022 40% unserer Umsätze mit „eServices“ machen wollen. zuvor waren wir eine Führungsentwicklungsorganisation, die Seminare in Seminarhotels abgehalten hat. Mittlerweile bieten wir auf der einen Seite größtenteils Blended Learning Lösungen an (ein Mix aus Webinaren, Lerntransfersoftware, virtuelles und persönliches Coaching, Streaming, Persönlichkeitsanalysen, etc.) und auf der anderen Seite Agile Transformation Consulting.
In 2016 hatten wir kein besonders gutes Jahr. Der Umsatz sank um 9% und es gab eine höhere Mitarbeiterfluktuation. Dieser schmerzhafte Druck half aber, die agile Transformation ernster zu nehmen. Wir veränderten unsere gesamte Führung und Organisationsstruktur und bildeten kundenzentrierte Teams. Im November lud unser strategischer Partner Haufe uns ein, einem großen deutschen Autohersteller OKR mittels Trainings näher zu bringen. Um selbst auf der Basis von eigenen Erfahrungen unser Wissen vermitteln zu können, haben wir mit 1. Jänner 2017 OKR bei uns eingeführt.
Wie sich herausgestellt hat, bildet OKR das Rückgrat unseres agilen Transformationsprozesses. Uns wurde bewusst, dass wir unsere Vision und Mission umformulieren mussten und auch wollten. Ich schäme mich ja fast es zu sagen, aber davor hatten wir das ausdrucksloses Visionsstatement: „Der führende Führungskräfteentwicklungsanbieter zu werden“. Nach der Revision wollten wir nicht mehr über uns sprechen, sondern über unseren Beitrag und die Wichtigkeit von nachhaltiger Führung auf unserem Planeten:
Mission: Wir unterstützen Führungskräfte, die ihre Umwelt verbessern möchten
Vision: Nachhaltige Führungskultur für eine bessere Welt.
Und so haben wir unseren ersten strategischen 2 Jahresplan entworfen. Jetzt haben wir dadurch eine bessere Basis, um quartalsweise Objectives und Key Results definieren zu können.
Nachdem wir zur quartalsweisen Planung gewechselt hatten, wechselten auch wir von einem Jahresbudget hin zu einem rollierenden Budget: Jedes Quartal für die nächsten 12 Monate. Das machte großen Sinn, weil zuvor ist es oft passiert, dass wir im April schon wussten, dass die Budgetplanung weit weg der Realität war.
Die meisten Unternehmen haben ursprünglich jährliche Mitarbeiterzufriedenheitsumfragen durchgeführt. Wir haben Team Echo entdeckt. Seit diesem Moment erhalten wir Feedback von unseren Mitarbeitern auf wöchentlicher Basis. Um Autonomie zu fördern, erhält bei uns außerdem jeder Mitarbeiter die Chance, 20% der Arbeitszeit im Home Office zu arbeiten.
Im Q2/2017 haben wir unser erstes öffentliches Agile Leadership Programm gestartet. Es war an der Zeit, unser Wissen über Führung and die Anforderungen unserer heutigen Zeit anzupassen. Unsere Marketingstrategie wechselte von push zu pull. Wir haben damit aufgehört, etwas verkaufen zu wollen und haben stattdessen begonnen, wertvollen Content zu produzieren und die Leute haben immer mehr nach unserem Newsletter und Social Media Beiträgen gefragt. Wir haben erkannt, dass Google Sheets nicht nur für OKR wichtig sind, sondern auch die allgemeine Zusammenarbeit effizienter gestalten, da Versionskonflikte vermieden werden können und man einfachen Zugriff darauf hat, egal wo auf unserem Planeten die Teammitglieder sitzen.
Und unsere Geschichte geht noch weiter: Im nächsten Blogbeitrag werde ich im Detail auf die Quartale von Juli 2017 bis September 2019 eingehen und die MDI Agile Transformation Journey bis heute fortsetzen. Ich freue mich darauf, Sie wieder virtuell zu treffen und vielleicht sehen wir uns auch beim nächsten Agile Leadership Lehrgang.