Die Idee der agilen Führung basiert auf der Beobachtung, dass sich in unserer heutigen Zeit Dinge immer schneller verändern. Was bedeutet diese Entwicklung für das Change Management? Die klassischen Konzepte von Kübler-Ross (Veränderungskurve) und Kotter (8 Stufen Modell) sind zwar immer noch eine gute Basis, um zu beschreiben was während Veränderungen passiert und wie man darauf reagieren sollte, möglicherweise sind diese aber nicht mehr ausreichend für unsere heutige Zeit.
Agile Transformation – Big Bang vs. Schritt-für-Schritt
Unter agiler Transformation versteht man generell den Veränderungsprozess einer Organisation zu einem sogenannten agilen Unternehmen. Meistens bedeutet das, dass entweder das ganze Unternehmen oder zumindest eine bestimmte Geschäftseinheit agil wird. Bei der agilen Transformation gibt es zwei wesentliche Ansätze, die man verfolgen kann: den „Big Bang“ oder den schrittweisen Ansatz.
PayPal ist ein gutes Beispiel für eine “Big Bang”-Transformation. Das Unternehmen hat bei 510 funktionsübergreifenden Teams in weniger als einem Jahr agile Führung eingeführt. Um klare Verantwortlichkeiten zu entwickeln und den Kundenfokus zu intensivieren, hat das Unternehmen den Fokus von der Projekt- zur Produktliniendisziplin verschoben. Produktivität und Profitabilität sind dadurch deutlich gestiegen.
Im Gegensatz zu PayPal gehen die meisten Unternehmen in der Praxis die agile Transformation eher schrittweise an, was ebenso gut funktionieren kann. Für welchen Ansatz man sich entscheidet, hängt neben dem Drang nach Veränderung natürlich auch von den organisatorischen Strukturen und Gegebenheiten ab. Arbeiten die einzelnen Teams zum Beispiel nach dem Wasserfallsystem, so wird es wahrscheinlich besser sein, gleich das komplette Unternehmen zu transformieren, damit die Zusammenarbeit weiterhin reibungslos funktioniert.
Agile Change Journey bei MDI
Da ich nur über Dinge schreiben möchte, mit denen ich bereits selbst Erfahrungen gemacht habe, will ich mit Ihnen Erfahrungen im Rahmen unserer agilen Transformation teilen. Ich bin Geschäftsführer von MDI – Management Development International – und wir bieten Lösungen im Bereich der internationalen Führungskräfteentwicklung an.
Und so hat unsere Agile Change Journey begonnen: 2016 wurden wir von einem internationalen Unternehmen mit ca. 300.000 MitarbeiterInnen dazu eingeladen, es bei der Einführung von OKR (Objectives and Key Results) zu unterstützen. Das haben wir als Anlass genommen zuerst selbst bei MDI, einem Unternehmen mit ca. 40 MitarbeiterInnen und 150 Freelance TrainerInnen, OKR einzuführen.
Die Einführung von OKR hat damals eine Kettenreaktion ausgelöst. Wir haben zeitgleich ein rollierendes Budget eingeführt, die Teamstruktur verändert, unsere Mission und Vision überarbeitet und nach und nach verschiedene agile Methoden ausprobiert. Mit manchen Methoden haben wir nur einmal gearbeitet, andere sind mittlerweile Teil der Unternehmens-DNA.
Nach einiger Zeit dachten wir, dass es hilfreich wäre einen Überblick darüber zu schaffen, was wir in welchem Geschäftsbereich verändert haben um eine gewisse Balance zu behalten. Inspiriert von der Story Map der HR Pioneers, haben wir eine “Change Journey Map” visualisiert.
Diese Change Journey Map unterstützt uns zusätzlich dabei:
- Uns dem Fortschritt in den Phasen der agilen Transformation bewusst zu werden und uns zu motivieren weiter fortzufahren,
- die richtige Balance zwischen dem Tagesgeschäft und der Investition in die agile Transformation zu finden
- und zu entscheiden was wir einmal ausprobieren möchten und welche Methoden zur Routine werden soll.
Wir sind uns bewusst, dass noch ein langer Weg vor uns liegt, der niemals wirklich enden wird, da die Digitalisierung immer schneller voranschreitet und konstant Rahmenbedingungen verändern wird. Aber die Map gibt uns die Möglichkeit, an der Front der Digitalen Transformation zu stehen, zu agieren und uns zu verändern.
*Informatik aktuell Sept 2017, Hendericks
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Am 1. Jänner 2017 haben wir bei MDI das Ziel-und Managementsystem OKR (Objectives and Key Results) eingeführt. Die Einführung dieser agilen Methode hat viele Veränderungen mit sich gebracht, sei es die Teamstruktur, die Budgetplanung oder die Meetingkultur. Gunther Fürstberger, CEO von MDI, hat seine Eindrücke in einem Erfahrungsbericht festgehalten.