Hier geht die Agile Transformation Journey, also die Reise vom traditionellen Unternehmen hin zu einer agilen Organisation, von MDI weiter. Im ersten Beitrag zu diesem Thema haben wir einen genauen Blick auf die Definition der Agile Change Journey geworfen, heute widmen wir uns rein MDI.
Q3/2017
Wir haben für unsere Teams einige Agilitätstrainings durchgeführt und waren neugierig, noch mehr agile Methoden auszuprobieren. Außerdem haben wir vierteljährliche Development Talks eingeführt. Einmal im Jahr reicht definitiv nicht um Fragen wie „Wo siehst du dich selbst in einem oder drei Jahren?“ zu stellen. Das hat zur Beibehaltung unserer Mitarbeiter positiv beigetragen und wir konnten uns mehr auf Stärken, Entwicklungsbedarf und auf das Planen der nächsten Entwicklungsschritte konzentrieren.
Auf einem Boot auf dem Neusiedler See haben wir unsere erste „Fuck up night“ zelebriert. Teammitglieder und MDI TrainerInnen teilten ihre Geschichten, wo Dinge schiefgelaufen sind. Das lockert die Atmosphäre auf und alle bekommen das Gefühl, dass es absolut normal und okay ist schnell zu scheitern und auch schnell erfolgreich zu sein. Dann ist etwas passiert, das mich in meiner Rolle als Geschäftsführer, der die Agile Transformation Journey gestartet hat, begeistert hat. Die Leute haben begonnen, selbst mit neuen agilen Tools zu experimentieren und das war auch für andere ansteckend. Ein Team hat ein Kanban-Board aufgehängt und Daily Standup Meetings durchgeführt. Schon bald folgten auch andere Teams. Später, ein anderes Team wechselte auf eine Kanban Softwarelösung. Ich selbst war der Letzte im Unternehmen, der da eingestiegen ist. Aber jetzt liebe auch ich Kanban.
Q4
Wir hatten unseren ersten internen Design Thinking Prozess. Unsere Herausforderung lag im schnellen Wachstum unserer Sales und wir wollten somit Lösungen finden, wie wir mit unserer Teamentwicklung Schritt halten konnten. Faszinierend hierbei war zu sehene, wie bereits die semantische Analyse unserer Problemformulierung die Realität bereits verändern konnte und Raum für unterschiedliche Denkansätze generierte.
In der Zwischenzeit wurden wir von einer Bank Akademie kontaktiert, ob wir bei der Einführung von OKR helfen könnten. Das legte wiederum den Grundstein für das Agile Transformation Consulting, welches mittlerweile die am schnellsten wachsende Lösung in unserem Portfolio ist.
Q1 2018
Wir beobachten, dass der Markt sich von einem fragmentierten, lokalen Markt hin zu einem konzentrierten und globalen Markt entwickelt. Große internationale Unternehmen bevorzugen es, mit internationalen Führungskräfteentwicklungsanbietern zusammenzuarbeiten, um die gesamte Unternehmenskultur verändern zu können. eLearning, LMS und virtuelle Trainingsmethoden beschleunigen diesen Konzentrationsprozess noch weiter. Nachdem wir allerdings keine Spezialisten in allen relevanten Gebieten sein können, haben wir uns nach passenden strategischen Allianzpartnern umgesehen in den Bereichen eLearning, Innovationsconsulting und Softwarelösungen.
Außerdem haben wir unseren ersten Autonomy Day organisiert. Jedes MDI Teammitglied bekommt einen Tag, um an dem zu arbeiten, was er/sie mag und mit wem er/sie mag. Die einzige Vorgabe war, dass das Projekt auch tatsächlich dem Wachstum und der Entwicklung von MDI zuträglich ist. An einem Freitagnachmittag wurden die Ergebnisse in entspannter und unterhaltsamer Umgebung dem gesamten Team präsentiert. Dabei kamen großartige Ideen auf, die auch in den nächsten Monaten umgesetzt wurden. Ein Beispiel: Wir hatten genug von den Emailmassen und entschieden uns dafür, repetitive Kommunikation auf Yammer zu verlegen.
Q2
Wir öffneten uns gegenüber Spielen. Mit Lego Serious Play haben wir Visionen für unsere Abteilungen geschaffen. Mit den Steinen in der Hand, Träume und Angleichen unserer Ideen für die Zukunft wurde auf ein ganz neues Level gehoben. Im Solution Development wurde beispielsweise ein elektronischer Leadership Assistent geschaffen. Wird diese Software zum Beispiel auf dem Handy installiert, erinnert sie einen immer wieder an bevorstehende Führungsherausforderungen und hilft dabei sich vorzubereiten, zum Beispiel mit Virtual Reality Sessions zum Fähigkeiten ausbauen. Natürlich ist es ein Stück von Lego zur Realität, aber es gibt einem die Richtung vor.
Die MDI Agile Change Journey
Q3
Wir haben begonnen, die Idee, einen eigenen eLearning Marktplatz zu bauen, umzusetzen. Nur kurz darauf bemerkten wir, dass auch LinkedIn an genau so einer Idee arbeitete. Ein weiteres Beispiel, wie schnell sich heute Ideen verbreiten.
Außerdem haben wir begonnen, mit Scrum zu arbeiten. Unser Prozessmanager entschied sich dafür, diese Methode auszuprobieren, um all unsere Kernprozesse anzupassen. Und es funktionierte gut.
In unserem internationalen Trainermeeting probierten wir zum ersten Mal die Bar Camp Methode aus. Ehrlich gesagt, wir hatten auch einige Themen bereits vorbereitet, um das Risiko von zu viel Improvisation zu vermeiden. Außerdem sind agile Methoden keine Dogmen und es macht definitiv Sinn, sie anzupassen. Wir hatten auch das allererste Mal virtuelle Teilnehmer, die durch Streamen des Workshops daran teilnahmen. Streamen spart nicht nur Reisezeit, sondern ist auch ein wichtiger Beitrag an unser Ökosystem indem wir unnötige Flüge vermeiden.
Q4
Dieses Quartal war WOL (Working out loud) und Co-Creation gewidmet. Ein Team von 4 Personen hat es sich vorgenommen, jede Woche eine Stunde für die nächsten drei Monate den detaillierten Anweisungen von John Steppers WOL Prozess zu widmen. Manche von uns haben sich nur eine Stunde in der Woche damit auseinandergesetzt, andere bis zu sechs Stunden, um weiter an ihren individuellen Zielen zu arbeiten. Es war ein sehr interessanter Lernprozess, besonders wie man wertschaffende Beziehungen aufbauen kann und wie man co-createt. Ich beispielsweise habe an einem neuen Führungsansatz für unsere digitale Zeit gearbeitet. Das Ergebnis dieser Co-Creation ist unser Disruption Surfer Modell. Außerdem haben wir unsere erste Hackathon-Session durchgeführt, welche weitere gute Ideen und Motivation mit sich brachte.
Q1 2019
Im letzten Jahr optimierten wir unsere Prozessbeschreibungen. in Q1 2019 wollten wir sicherstellen, dass wir Technologie und Software nutzen als Teil unserer Kernaktivitäten. Wir starteten mit der Automatisierung unserer Trainersuche und wie wir die Trainer/Consultants/Coaches zu den verschiedenen Kundenprojekten zuteilen konnten. Nach einer Weile hatten wir über 1000 Trainer in unserer Datenbank, welche nach Tags wie Land, Sprache, Kompetenz, etc. gesucht werden können. Das reduziert die Arbeit für die Key Account Manager und wir können bessere Angebote für die Kunden kreieren. Weitere Automatisierungen folgten und werden auch in Zukunft noch folgen. Die digitale Transformation findet sowohl auf der Input als auch auf der Outputseite eines Unternehmens statt. Wir realisierten, dass wir uns noch mehr auf Automatisierungen konzentrieren müssen, denn sonst werden eines Tages die Mitbewerber bessere und günstigere Lösungen haben.
Q2
Unsere „Kundenfokusteamstruktur“, welche wir vor 2,5 Jahren eingeführt hatten, funktionierte immer noch gut, reduzierte aber das Commitment, einander teamübergreifend zu helfen. In der Zwischenzeit jedoch entwickelte sich der Workload komplett anders. Wir starteten also ein Kapazitätsoptimierungsprojekt und das Projektteam entwickelte ein Toolset und einen Prozess, der sicherstellte, dass Anpassungen zeitgerecht durchgeführt werden können und dass wir uns auch wieder mehr auf unsere Produktivität konzentrieren können.
In einem agilen Umfeld wird der Fokus auf Produktivität nicht immer als angenehm empfunden. Aber um die Fähigkeit optimalen Wert für die Kunden zur Verfügung zu stellen zu verbessern, müssen wir kontinuierlich unsere Produktivität erhöhen und zwischen den Teams flexibel agieren können.
Q3
Wir haben einen Fehler gemacht: Durch unsere Begeisterung für agile Kultur und dem Wunsch, die Welt zu einem besseren Ort zu machen, haben wir das Controlling außer Acht gelassen und mussten realisieren, dass das Wachstum der Kosten das der Sales überholt hatte. Andererseits war das auch der optimale Zeitpunkt, Lean Management einzuführen. Im Moment sind wir dabei, Bereiche zum Müll reduzieren zu finden. Obwohl wir ein Beratungsunternehmen sind und kein industrielles Produktionsunternehmen, haben wir festgestellt, dass wir die Produktion von Seminar Material um ca. 20% senken können. Die größte Chance zum Müllvermeiden kommt immer durch das Frage: Trägt meine Tätigkeit zur Mission von MDI bei und empfinden unsere Kunden das auch als echten Wert und sind sie dafür auch bereit den Preis zu zahlen.
In diesem Quartal fand auch der Kick-Off zum neuen MDI Partner Modell statt. Unsere Partner haben die Möglichkeit, ihr eigenes Unternehmen unter einer gemeinsamen Brand zu schaffen und unsere Ressourcen wie Marketing, IT, Solution Devleopment und Trainer Management zu nutzen.
Schlussfolgerung: Sind wir jetzt ein agiles Unternehmen? Ich weiß es nicht, aber wir streben es weiterhin an. Vor 3 Jahren hätte ich uns als Grad 3 eingeschätzt, jetzt würde ich uns als Grad 7 einstufen. Und mit jedem Experiment geht das Lernen weiter, denn vor allem aus Fehlern lernt man. Es geht mehr um die Journey als um das tatsächliche Ankommen beim Ziel zu 100% agil zu sein. Wir werden nie ankommen, aber wir werden uns annähern.
Wenn Sie Lust haben, noch mehr über Agile Change zu lesen, empfehle ich: https://www.linkedin.com/pulse/change-always-agile-masha-ibeschitz/
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