Was kann die agile OKR Methode? – Eine Einführung

Führen wie im Silicon Valley! Was dank eindrucksvoller Erfolgsbeispiele – siehe Google, Facebook und Co – mitunter als erstrebenswert gilt, scheint mit dem OKR System in greifbare Nähe zu rücken. Dieses agile Framework  steht für Unternehmens- und Mitarbeiterführung mittels gut formulierter Objectives and key results (Ziele und messbarer Key Results). Das OKR Modell bietet sich außerdem an, um auf Flexibilität und Unsicherheit der heutigen Unternehmenswelt adäquat zu reagieren und je nach Herausforderung schnell und agil die richtige Handlungsoption zu wählen – und das gemeinsam. Agile Leadership Trainerin Susanne Spath führt an das Thema heran.

Gastbeitrag

Dieser Beitrag stammt von Susanne Spath. Als internationale Führungskräfte- und Managementtrainerin verbindet sie bereits eine langjährige Zusammenarbeit mit MDI. Sie ist Scrum zertifiziert sowie zertifizierter OKR-Master und bietet Webinare und Workshops rund um Agile Leadership, Scrum und OKR an.

Woher kommt der Need für die agile OKR Methode?

In unserer heutigen VUCA-Welt (Anm.: VUCA = Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), die permanent Veränderung mit sich bringt und Flexibilität fordert, heißt es, nicht nur am Puls der Zeit zu bleiben, sondern vor allem zukunftsfähig zu sein und sich für kommende Herausforderungen bestmöglich zu rüsten. Dazu kann es sich lohnen, auf gleichsam neuartige wie bereits bewährte Methoden zu setzen. Bei OKR sind das mehr als 10 Jahre Erfahrung die renommierte Unternehmen wie Google, LinkedIn und Twitter einbringen – trotzdem ist die Methode noch relativ neu und durchaus unkonventionell.

Vom System her ist ORK ein agiles und 100%ig transparentes Framework, das dabei hilft, den richtigen Fokus zu setzen, Ressourcen Output-orientiert einzusetzen, die richtige Entscheidung zum richtigen Zeitpunkt zu treffen und ein Umdenken von Aufgaben hin zu Zielen zu erreichen.

• O’s (Objectives) – beschreiben den Zielzustand
• KR´s (Key Results) – beschreiben konkrete Messkriterien, also das „Wie“

Eine Reise nach Nizza

Um die Methode zu veranschaulichen, möchte ich gerne eine Story teilen, die ich in meiner Ausbildung zum OKR-Master gehört habe.

Stellen Sie sich vor, Sie und Ihre Freunde beschließen spontan nach Südfrankreich zu fahren. Alle wollen Spaß haben und gemeinsam unvergessliche Momente erleben, ein paar Frühlingstage genießen. Alle besteigen den Bus. Das ist Ihre Vision.

Die Strategie dazu: Nehmen wir die Landstraße oder nehmen wir die Autobahn? Beides hat Vorteile, beides birgt Risiken – hier muss entschieden werden. Also nehmen wir die Landstraße, weil reizvoller. Aber: Man sagt den Franzosen ja bekanntlich nach, dass sie keine Ampeln bauen. Stattdessen haben sie einen Kreisverkehr nach dem anderen, an denen außerdem keine aussagekräftigen, detaillierten Wegweiser zu finden sind, sondern nur das “große” nächste Ziel, zum Beispiel Paris. Auf der Reise nach Südfrankreich muss man also bei jedem Kreisverkehr – ca. alle 500 Meter – neu entscheiden, wohin man abbiegt. Nur das große Endziel sollte spätestens vor dem ersten Kreisverkehr bekannt sein. Meer oder Berge? Beschaulich oder schrill? Die Entscheidung fällt auf Nizza. Nun haben Sie auch Ihren Fokus.

Früher gab es wunderbare Karten von ÖAMTC oder ADAC die man sich vorab besorgen konnte (alias Businessplan). Doch das Straßennetz und vor allem die Fahrbedingungen ändern sich laufend. Wir müssen für die Reise also damit klarkommen, dass wir uns in einer unsicheren Situation befinden: Ist die Straße befahrbar, wenn wir dort ankommen? Zwischen den Kreisverkehren geben wir natürlich Vollgas, aber der nächste Kreisverkehr kommt bestimmt und nach 500m können wir erneut entscheiden, welche Ausfahrt wir nehmen, welchen Weg wir einschlagen. Vielleicht zum exzellenten Weingut? Wenn wir aber zum Weingut fahren, haben wir einen Tag weniger Urlaub am Meer… lassen wir es also doch weg? Oder stehen Niederschläge bevor? Dann könnte die Entscheidung lauten: Bevor wir im Regen in Südfrankreich sitzen, machen wir doch den Abstecher zum Weingut.

Viele Möglichkeiten, immer wieder. Wichtig ist: Entschieden wird flexibel und gemeinsam.

Quelle: Murakamy

OKR erklärt

Fassen wir nochmal zusammen, wo genau in der Geschichte die Parallelen zu OKR und damit zum Unternehmenskontext liegen:

• Die Vision steht fest, ist aber vage: Frühling in Südfrankreich – im Unternehmen z.B. größter Anbieter für Produkt X im Raum Y
• Es braucht in jedem Fall einen Fokus: Reise nach Nizza – im Unternehmen kann das z.B. sein der Fokus auf Sales, Fokus auf Promotion oder doch noch Fokus auf Produktentwicklung)

• Die Zwischenziele zur Realisierung der Vision – also die Os, Objectives – werden laufend neu definiert: Für die Reise wird an den Kreisverkehren immer wieder hinterfragt und neu definiert, welcher Ort als nächstes angepeilt wird, welches Zwischenziel das bestmögliche nächste ist. Für ein Unternehmen kann das heißen: Auf welchen Markt konzentrieren wir uns? Welche Abteilung hat die größte Hebelwirkung? Welches Produkt bekommt den Vorzug?
  Während im Reisebeispiel die Entscheidung alle 500 Meter fällt, fällt sie im Unternehmen quartalsmäßig bei den Leadership Meetings, an denen Unternehmensführung sowie Vertreter aus verschiedenen Abteilungen und Divisionen teilnehmen.

• Key Results leiten sich direkt von den Objectives ab und sind messbar: Jeweils unter Berücksichtigung aktuell vorhandener Ressourcen werden konkrete Key Results jeweils bis zum nächsten Abschnitt definiert. Am Weg nach Nizza sind das Tankfüllungen und Spritpreise, ein Ja oder Nein für das Weingut, die Bereifung des Wagens und so weiter. Im Unternehmen ist hier die Stelle für konkrete Aktionen: Vertriebsschulung, Werbeaktion, Produkt-Redesign und so weiter.

OKR im Unternehmen einführen

Im Gegensatz zu vielen anderen Methoden rund um Agile Leadership hat es bei OKR wenig Sinn, einzelne Abteilungen oder Teilprojekte nach OKR arbeiten zu lassen und andere nicht. Ziele- und Ressourcenkonflikte zwischen dem „regulären System“ und OKR wären vorprogrammiert. Vielmehr braucht es die Grundsatzentscheidung und das Commitment von ganz oben, um das System tatsächlich leben zu lassen und von den Vorteilen zu profitieren.

Und die sind zahlreich:

• Vision, Mission und Strategie eines Unternehmens werden in sinnvolle, kurzfristige und damit machbare Next Steps übersetzt
• Verständnis des Big Picture ist bis zum letzten Mitarbeiter gegeben
• Klarheit und Verständnis im Daily Business steigen
• Es besteht kaum mehr Gefahr sich in Opportunitäten zu verlaufen
• Motivation entsteht durch Partizipation
• Volle Transparenz sorgt für bessere Kommunikation (Jeder weiß, was der andere macht, kann Ziele und Intentionen nachvollziehen)
• Es gibt eine ganz konkrete und vor allem laufende Erfolgsmessung (Erwartungswerte/Indikatoren)
• Klare Entscheidungen bei knappen Ressourcen sind möglich