Was Trainings wirklich wirksam macht – Interview mit Buchautorin Ina Weinbauer-Heidel

Mehr als 100 Jahre lang ist sie bereits, die Geschichte der Transferforschung. Trotzdem gibt es bis heute einen enormen Research-Practice-Gap und mit durchschnittlichen Umsetzungsquoten von 20% wird in Unternehmen viel Zeit und Geld verschwendet für Maßnahmen, die eben nicht wirklich wirksam sind. In ihrem aktuellen Buch bringt Dr. Ina Weinbauer-Heidel alle Erkenntnisse der Transferforschung auf den Punkt und macht sie praktisch zugänglich mit den 12 Stellhebeln der Transferwirksamkeit. Wir haben die Autorin um Einblicke und Praxistipps gebeten.

Was hat für dich als Wissenschaftlerin den Ausschlag gegeben, dich ausgerechnet der Transferforschung zu widmen?

Dr. Ina Weinbauer-Heidel: Das Thema hat sich mir mit der Zeit einfach aufgedrängt. (lacht) Nach meinem Studium hab ich in der Unternehmensberatung begonnen, damals in einem sehr technischen Umfeld. Wir haben Maschinen und Fließbänder optimiert und ich hab mir damals schon gedacht: Wir machen super Konzepte, aber irgendwie bleiben sie in der Schublade liegen. Das war unbefriedigend und die Themen Umsetzung und Transfer begannen mich zu beschäftigen. Später habe ich die Möglichkeit bekommen, in einer Business School anzufangen und war darüber sehr glücklich, weil ich dachte: Super, jetzt bin ich endlich an Menschen dran! Und wenn man Menschen entwickelt, dann kann man wirklich etwas bewegen.

An dieser Business School war ich dafür verantwortlich, maßgeschneiderte MBA-Programme zu designen. Die Teilnehmer haben nicht wenig Geld für diese Programme bezahlt und das war für mich damals ein Indiz, dass sie auch wirksam sein müssen – sonst bezahlt man ja nicht so viel!

Langfristig befriedigend war die Arbeit dort aber auch nicht, denn schnell ist die Sinnfrage aufgetaucht: Ist das wirklich sinnvoll, was wir da machen? Ist das wirklich wirksam? Und diese Frage hat mich dann einfach nicht mehr losgelassen, bis heute nicht. Ich wollte Antworten und ich wollte wissen, wie man wirklich dafür sorgt, dass sich Menschen entwickeln und Neues nicht nur lernen, sondern vor allem umsetzen. Nachdem ich in populärwissenschaftlichen Büchern nichts Befriedigendes dazu gefunden habe, habe ich beschlossen, das Ganze selbst wissenschaftlich anzugehen. So ist dann auch meine Dissertation entstanden und der Rest ist Geschichte.

Siehst du dich selbst nach all den Jahren Beschäftigung mit dem Thema eher als Wissenschaftlerin oder als Praktikerin?

Von meiner Persönlichkeit her bin ich ziemlich pragmatisch veranlagt und das spiegelt sich auch in meiner Arbeit wider. Ich gehe von einem praktischen Problem aus und das möchte ich gelöst haben. Vom Anspruch der Lösungen her bin ich dann aber sehr wissenschaftlich. Das heißt ich möchte nicht irgendeine Antwort, sondern etwas Fundiertes und Belegbares. Daraus ergibt sich die Verbindung aus Praxis und Wissenschaft, die auch das Buch prägt. Dort habe ich die Antworten auf alle Transferfragen so beschrieben, wie ich Sie selber gerne gehabt hätte – mit wissenschaftlicher Fundierung aber gleichzeitig mit praktischer, schnell umsetzbarer Handlungsanleitung.

Warum Trainingstransfer aktuell nicht funktioniert

Bleiben wir kurz bei der Wissenschaft: Die Transferforschung ist über 100 Jahre alt, trotzdem haben wenige der Ergebnisse in die Unternehmenspraxis Einzug gefunden. Woher kommt dieser Gap?

(lacht) Genau das war das Thema meiner Dissertation! Bevor ich damit begonnen habe, habe ich gedacht: So, ich finde jetzt den heiligen Gral der Transferforschung. Ich finde heraus, wovon der Transfererfolg wirklich abhängt. Schon im ersten Literature Review habe ich dann allerdings gemerkt, dass ich wohl nicht die erste bin, die sich mit dem Thema beschäftigt. 1901 ist die erste offizielle Transfertheorie erschienen. Beim Durcharbeiten dieser über 100-jährigen Geschichte – und damit gut 4.000 Artikeln – habe ich dann festgestellt, dass es schon ganz viele kleine heilige Grale gibt, die in der Praxis aber einfach nicht genutzt werden.

Da drängt sich die Frage auf: Wieso ist das so?

Dafür gibt es viele Gründe. Einer davon ist, dass Trainings inzwischen eine gewisse Routine haben. Sie sind ein fertiges Paket, das man schnell als Lösung für so ziemlich jedes Problem heranzieht. Zum Beispiel: Wir haben ein Vertriebsproblem – Machen wir eine Vertriebsschulung! Dass möglicherweise die Produkte optimiert werden müssten oder Strukturen nicht passen ist in der ersten Reaktion auf solche Herausforderungen oft kein Thema. Stattdessen gibt es das „Pflaster Training“. Das kann man, kennt man und kann man schnell umsetzen – so wie man es bisher auch gemacht hat.

Ein zweiter, nicht weniger wichtiger Grund ist, dass es den Transferforschern bisher nicht gelungen ist, sich auf eine Art und Weise auszudrücken, die für die Praxis gut, schnell und leicht verständlich ist. Paradoxerweise sagt die Transferforschung von sich selbst: Wir haben ein Transferproblem!

Mein Anspruch war, den KollegInnen in den Personalentwicklungsabteilungen die mühsame Kleinarbeit zu ersparen, die es macht, wenn man sich die ganzen kleinen Puzzle-Teilchen aus der Forschungsliteratur zusammen suchen muss. Und deshalb gibt es als Zusammenfassung und Quintessenz die 12 Stellhebel in meinem Buch. Ganz praktisch aufbereitet. Damit nicht jeder wie ich dreieinhalb Jahre investieren muss. (lacht)

Wie man die Motivation von Lernenden aufrecht erhält

Dann steigen wir mal in die Praxis ein: Transfererfolg hat viel mit den Lernenden selbst und ihrer Einstellung und Motivation zu tun. Inwiefern kann ich als Personalentwickler darauf Einfluss nehmen?

Ich nenne das den Stellhebel „Transfermotivation“. Das ist ein ganz entscheidender Stellhebel, über den in der Forschung immer wieder geschrieben wird. Jeder, der zu Hause ein Kind hat, weiß, dass wir Menschen ganz grundsätzlich den Wunsch haben, etwas zu lernen und Neues zu erfahren. Und das trifft auch auf Erwachsene zu. In der Praxis der betrieblichen Weiterbildung ist das Thema also weniger, dass von Haus aus keine Motivation vorhanden ist, sondern dass die vorhandene Motivation kaputtgemacht wird. Ein Beispiel: Wenn Trainingsteilnehmer von einem Seminar zurückkommen, sind sie oft voller Ideen und Tatendrang – vor allem bei den ersten beiden Trainings, die man im Unternehmen besucht, ist das sehr oft der Fall. Entscheidend ist nun, wie im Unternehmen damit umgegangen wird. Kommen Sätze wie „Das haben wir aber immer schon so und so gemacht – Wieso jetzt auf einmal ändern?“ oder fragt der Chef im Vorbeigehen „Warum waren Sie eigentlich die letzten zwei Tage nicht an Ihrem Arbeitsplatz?“ so drückt das die Motivation ordentlich. Ebenso wenn die KollegInnen oder MitarbeiterInnen Dinge sagen wie „Der/die ist gerade ganz komisch drauf, wird sich aber sicher bald wieder beruhigen, er/sie war ja nur auf einem Seminar“. Die anfängliche Motivation, die nach einem Seminar vorhanden war, wird vielfach vom Alltag wieder gebremst.

Das zweite Thema ist das Trainingsdesign selbst. Oft sitzt man in einem Seminar, das zwar sehr interessante Inhalte bietet, aber trotzdem nicht genau das ist, was das eigene Problem konkret löst. Stichwort: Stellhebel Inhaltsrelevanz. Fast immer bieten Seminare viel an Theorie, viele spannende Modelle die zwar schon grundsätzlich zur eigenen Herausforderung passen, aber dann trotzdem keine direkt umsetzbare Lösung bieten.

Das sind alles Faktoren, die die Transfermotivation schwächen. Deshalb sage ich: Wenn wir es schaffen, die Motivation der Teilnehmenden nicht kaputt zu machen, dann ist in Punkto Transfererfolg schon viel geschehen.

Wie ist das bei MitarbeiterInnen, die aufgrund vergangener Trainingserfahrungen schon demotiviert sind?

Bei diesen MitarbeiterInnen ist das Motivationsthema natürlich schwieriger, aber auch nicht unlösbar. Allen, die im Unternehmen aktiv Transferförderung betreiben wollen, gebe ich den Rat, aktives Trainingsmarketing zu betreiben. Man kann die Tatsache, dass sich fortan Dinge ändern werden und dass vermehrt auf das Transferthema geachtet wird, intern sehr gut verkaufen, indem man zum Beispiel Erfolgsgeschichten erzählt und im Unternehmen weiterträgt. Oder von Personen berichtet, die im Training waren und dann wirklich etwas umgesetzt haben und dadurch erfolgreicher wurden.

Man kann Trainings auch ganz einfach ein neues „Mascherl“ geben und sie ab sofort „Transfer Level Trainings“ oder ähnlich nennen. Damit wird klar signalisiert „Transfer ist für uns entscheidend. Wir wollen wirklich, dass das, was gelernt wird, auch umgesetzt wird.“ So kann man es schaffen, dass auch die Leute, die schon viel von ihrer Motivation eingebüßt haben, wieder aufspringen und dabei sind.

Transferwirksamkeit im eigenen Unternehmen fördern

Wenn ich mich im Unternehmen der Transferförderung widmen möchte: In welchem Bereich soll ich sinnvollerweise zuerst ansetzen? Gibt es Quick-Wins?

Diese Frage kommt immer wieder in meinen Seminaren: Gibt es einen Stellhebel, der besonders wichtig ist? Also etwas, wo ich ansetze und es sofort funktioniert?

Die gute Nachricht ist: Ja, den gibt es. Die schlechte Nachricht ist: Er ist immer wo anders. Es gibt Unternehmen und Programme, in denen einzelne Stellhebel mehr Hebelwirkung haben als andere. Wenn die Personalentwickler die 12 Stellhebel kennen, dann wissen sie meist genau, welche die entscheidenden sind. Sehr oft ist es der Stellhebel „Unterstützung durch Vorgesetzte“ besonders wirksam. In einer Expertenorganisation ist das aber wiederum eher irrelevant, weil die Bezugspersonen auf der gleichen Ebene sind beziehungsweise über sehr flache Hierarchien herrschen.

Zum Thema Quick Wins ist meine Erfahrung, dass es in der Transferförderung ausschließlich Quick Wins geben darf. Sonst hält man die Maßnahmen nicht durch und das Thema Transfer fällt im Unternehmen ganz schnell wieder aus dem Fokus.

Zum Erreichen von Quick-Wins gibt es ganz pragmatisch zwei Ansätze: Den Breiten- und den Tiefenansatz.

Beim Breitensatz sucht man sich eine winzig kleine Maßnahme, die bei allen Trainings und allen Programmen eingeführt wird. Erst wenn das gut ankommt, kommt die nächste Transfermaßnahme dazu. Das kann zum Beispiel ein kleiner Transferplanungsfolder sein, ein 4-Seiter, der in jedem Seminar auf jedem Tisch aufliegt und in den alle Teilnehmenden genau eintragen, was sie nach dem Training umsetzen werden. Damit ist der Stellhebel Transferplanung abgedeckt und gleichzeitig wird den Teilnehmenden ist signalisiert: Jetzt ist etwas anders, uns ist Transfer im Unternehmen wichtig!

Beim Tiefenansatz ist es genau umgekehrt: Man nimmt ein Programm, das im Unternehmen besonders wichtig und dringlich ist. Ein Programm, von dem auch die Geschäftsführung überzeugt ist – in der Praxis ist das oft ein Programm im Vertriebs- oder Führungsbereich. Und dann beginnt man, dieses Programm zum Transfervorzeigeprogramm zu machen. Das heißt man optimiert über alle Stellhebel hinweg, gemeinsam mit den Stakeholdern, mit den Führungskräften und mit den TrainerInnen und macht das Programm so richtig wirksam. Danach berichtet man über die Erfolge und steckt damit das nächste Programm an.

Warum es sicht lohnt, alte Gewohnheite zu überdenken

Im Kapitel über Trainingsdesign räumst du ein bisschen auf mit Altbekanntem wie der Erwartungsabfrage im Training oder der SMARTen Zielformulierungen. Denkst du, dass aktuell einfach viel falsch gemacht wird zum Thema Transfer?

Ich möchte nicht von richtig oder falsch sprechen, sondern von: Was ist wirksamer? Eine Erwartungsabfrage im Training bedarf Zeit, die man anders viel wirksamer nutzen kann. Wenn die Erwartungsabfrage schon vor dem Training passiert und man schon vor dem Training schaut, was die Teilnehmenden genau brauchen um das Training anschließend dahingehend framen zu können, ist es viel wirksamer, als die erste Stunde im Training gleich mal für die Klärung der Erwartungen zu verwenden. Aus Trainersicht ist es außerdem auch schwierig, einen kompletten Trainingsplan, den man als engagierter Trainer hat, komplett umzuschmeißen, wenn von den Teilnehmenden andere Erwartungen kommen als Inhaltsvorgaben von der Personalabteilung vorab. Und es gibt auch Erwartungen, die in einem Training vielleicht gar nicht erfüllt werden können. In diesem Sinne ist eine Erwartungsabfrage im Training nicht falsch, davor aber weitaus wirksamer.

Ähnliches gilt für die SMART-Ziele. Die sind auf keinen Fall falsch. Aber sie kommen aus der Holzfällerindustrie und sind entstanden, weil man damals wollte, dass ein Holzfällertrupp möglichst viele Bäume in möglichst kurzer Zeit fällen kann. Bei der Vorgabe spezifischer Ziele wurden mehr Bäume gefällt. Dass das auf die Anforderungen betrieblicher Weiterbildung nur bedingt übertragbar ist, kann man sich jetzt schon denken. Außerdem hat man herausgefunden, dass SMART-Ziele die Motivation sehr stark drosseln. Es ist eben nicht besonders attraktiv, wenn man denkt: Ich will bis zum 24. März 17 Kilo abgenommen haben. Das ist ein kognitiv guter Vorsatz, der mich aber emotional wenig berührt. Die Forschung hat gezeigt, dass wir Menschen Ziele brauchen Ziele, die uns emotional fesseln. Beim Abnehm-Beispiel wäre das etwa: Ich bin im Sommer sexy am Strand von Bali im neuem Bikini. Wenn man so ein Ziel hat und einen konkreten Plan dazu ist es viel wirksamer, als einfach ein SMART-Ziel.

Bei dem ganzen Thema fällt die Gewohnheit wieder ins Gewicht, die wir schon angesprochen haben. Es ist vielfach Gewohnheit, dass man ein Training mit der Erwartungsabfrage beginnt. Es ist Gewohnheit, dass man Ziele SMART formuliert. Es ist auch Gewohnheit, dass man ein Training mit einer Feedbackrunde aufhört und nicht mit einer Transferplanungs-Sequenz. Und ich plädiere ganz einfach dafür, dass man sich diese ganzen Elemente nochmal kritisch anschaut und sich nur die Frage stellt: Geht es nicht noch ein bisschen wirksamer?

Konkrete Tipps zur Transferwirksamkeit

Verrätst du uns eine ganz konkrete Intervention aus deinem Buch, die vielleicht nicht unter den Top5 der bekannten Transfermaßnahmen ist?

Ja gerne. Schräge Blicke ernte ich zum Beispiel regelmäßig, wenn ich sage, dass eine gute Intervention ist, Aufträge abzulehnen. Ich hab das vor Kurzem erst selbst erlebt. Es kam eine Anfrage von einem Personalentwickler zu einem Stellhebel-Seminar und ich wusste aber, dass in diesem Unternehmen gerade ganz viel im Umbruch ist und die Abteilung, die teilnehmen sollte, den Kopf bei enorm vielen anderen Dingen hat. Jetzt weiß ich, dass es den Stellhebel Transferkapazität gibt, es also transferentscheidend ist ob man genug Zeit für die Anwendung hat. In dem Fall war von Vornherein klar: Nein, die Kapazitäten gibt es nicht. Wenn ich in diesem Moment nicht abgelehnt hätte, dann würde ich selber nicht tun, was ich predige. Und das empfehle ich auch für Unternehmen: Wirklich nur das anfangen, was wirklich auch Erfolgsaussichten hat beziehungsweise nur zu dem Zeitpunkt, zu dem es Erfolgsaussichten hat.

Eine andere Intervention, die ich gerne nenne ist: Aufhören, Zertifikate für physische Anwesenheit zu vergeben! Das ist wieder so eine Gewohnheit: Am Ende vom Seminar bekommt man feierlich ein Zertifikat übergeben. Wenn man sich allerdings durch den Kopf gehen lässt, was damit eigentlich zertifiziert wird, ist es tatsächlich nur physische Anwesenheit.

Es gibt den Stellhebel der Transfererwartung im Unternehmen, dahinter steckt die Frage: Fällt es im Unternehmen auf, ob etwas angewandt wird oder nicht? Signalisiert das Unternehmen, dass Transfer erwartet wird? Beim Zertifizieren physischer Anwesenheit wird wenig Transferförderung signalisiert. Meine Empfehlung ist daher ein Zertifikat für die Umsetzung des Erlernten, zum Beispiel nach einer Umsetzungspräsentation, die die Erfolge drei Monate nach dem Training aufzeigt. Das hat gleich ganz eine andere Signalwirkung. Eine Variante könnte auch sein, dass Trainer im Anschluss an ein Seminar fragen: Für welchen Umsetzungserfolg soll ich dir denn ein Zertifikat ausstellen?

Noch eine andere Intervention: Ein großes Thema bei Personalentwicklern ist immer wieder, dass sie die Führungskräfte einfach nicht ins Boot bekommen. Man weiß, dass das wichtig ist, aber die wollen das einfach nicht oder wollen nicht die Zeitressourcen aufbringen. Eine mögliche Intervention ist hier, die Unterstützung durch Führungskräfte zu evaluieren. Wenn zum Beispiel ohnehin eine Führungskräfteevaluierung geplant ist, könnte eine Zusatzfrage sein: Inwieweit unterstützt der Vorgesetzte die in Seminaren erlernten Inhalte? Wenn dann herauskommt, dass das bisher gar nicht passiert, hat man als Personalist eine super Datenbasis um bei der Geschäftsführung zu urgieren und den Fokus auf das Thema zu lenken.

Abschließende Frage: Was ist der weitere Plan mit dem Konzept, was kommt als nächstes?

Meine ganz bescheidene Vision ist es, die Welt transferwirksamer zu machen. (lacht) Ich glaube an den Wert betrieblicher Weiterbildung. Und ich treffe immer wieder gleichgesinnte TrainerInnen und Personalisten, die ganz viel Zeit, Liebe, Leidenschaft und Engagement in das Konzipieren von Trainings und Entwicklungsmaßnahmen stecken. Das macht nur Sinn, wenn die Trainingsinhalte dann auch angewandt werden. Diesen Sinn und den Stellenwert von betrieblicher Weiterbildung, den möchte ich stärken – durch transferwirksamere Trainings. Mein weiterer Plan ist also, das Stellhebel-Konzept weiter in die Praxis zu tragen, damit mehr Menschen es nutzen können. Ich möchte Menschen zusammenbringen, die eine Leidenschaft für das Thema haben und die echt etwas bewegen wollen. Wenn man das macht und diese Menschen gemeinsam entwickeln lässt, passiert Unglaubliches! Das sehe ich in Zukunft als meine Aufgabe mit dem Institut für Transferwirksamkeit und auch mit dem neuen Trainingstransfer Essentials Lehrgang: Menschen das Werkzeug in die Hand geben, damit sie sich und ihre Teilnehmern wirksamer machen können.

Über die Autorin

Dr. Ina Weinbauer-Heidel ist mit Leidenschaft an der Schnittstelle zwischen Transferforschung und -praxis tätig. Als Wissenschaftlerin, Beraterin und Trainerin macht sie mit ihrem Institut für Transferwirksamkeit wissenschaftliche Erkenntnisse für die Praxis nutzbar. Im Jänner 2017 ist Ihr aktuelles Buch Was Trainings wirklich wirksam macht erschienen. Gemeinsam mit MDI bietet Sie den Trainingstransfer Essentials Zertifikatslehrgang speziell für PersonalentwicklerInnen und TrainerInnen an, die ihre Transferstärke ausbauen wollen.

Wer dich kennt, weiß, dass dein Terminplan meistens übervoll ist. Was hat dich motiviert, hier Zeit zu investieren und Beiträge zum Buch zu leisten?

Masha-Ibeschitz: Als ich Ina kennengelernt habe und wir uns die ersten Male unterhalten haben, habe ich sofort den Eindruck gewonnen, dass das, was sie macht, Hand und Fuß hat. Wenn jemand schon ein paar Jahre Lebenszeit in eine Dissertation investiert, dann kann man davon ausgehen, dass das wirklich etwas mit System und fundiertem Hintergrund ist. Ich selber komme gänzlich von der Praktikerseite und beschäftige mich auch schon 20 Jahre mit der Transferthematik. Uns war dann schnell klar, dass es sehr interessant sein kann, etwas miteinander zu machen und dass unser Wissen voneinander profitiert. Ich fühle mich sehr geehrt, dass sie mich dann eingeladen hat, meine Praxiserfahrungen im Buch zu ergänzen.

Bei den Stellhebeln geht es viel um Maßschneiderung und Auswahl der jeweils richtigen Tools. Aus deiner Erfahrung: Gibt es eine Methode oder Intervention, die du auf jeden Fall in jedem Training einbauen würdest?

DIE eine Methode gibt es nicht, aber eine Kombination von Dingen, die ich häufig mache. Das ist zum einen der Business-Bezug von Trainings, der unbedingt gegeben sein muss. Zum anderen das Involvement von Führungskräften und Peers und dazu ein ganz starker Fokus auf die Eigenverantwortlichkeit und die Selbstwirksamkeit der Teilnehmenden.

Was erlebst du als häufigsten Grund, warum Transfererfolg aktuell in vielen Unternehmen nicht ausreichend gegeben ist?

Der Grund, ob Transfererfolg gegeben ist oder nicht hängt ganz stark mit der Frage zusammen: Mit welchem Frame entscheiden Unternehmen, Fortbildungsmaßnahmen zu setzen? Wenn dieser Frame nicht klar ist – Business Need, gewünschte Resultate, gewünschte Verhaltensweisen etc. – dann passiert ganz vieles nicht. Wenn man nämlich nicht weiß, welche Bedeutung eine Entwicklungsmaßnahme im Gesamtzusammenhang des Unternehmens hat, dann ist es natürlich auch wesentlich schwieriger, die Rahmenbedingungen dafür zu schaffen. Das heißt für mich ist ein ganz relevanter Grund, warum Teilnehmende Dinge nicht umsetzen oder umsetzen können, der, dass der Rahmen, in dem sich die Fortbildungsmaßnahme bewegt, nicht vorhanden oder unklar abgesteckt ist. Und wenn das der Fall ist, kann man noch so motiviert und bemüht sein, der Erfolg wird sich trotzdem kaum einstellen.

Wie kann man diesen Rahmen schaffen?

Es hängt davon ab, wo man beginnen muss. Wenn es sich um ein strategisches Projekt handelt, dann wird es Sinn machen, ganz oben anzufangen und dem Rahmen top-down zu framen. Wenn es sich um ein eher taktisches Entwicklungsprojekt handelt, dann wird es zwar auch wichtig sein, mit den Führungskräften der Teilnehmenden zu beginnen, aber dann ist es völlig ausreichend, zum Beispiel auf Ebene der Abteilungsleiter zu bleiben.