Wettbewerbsfaktor internationale Führungskräfteentwicklung

Survival of the fittest – Es überlebt, wer sich seiner Umwelt optimal anpasst oder trotz widriger Umstände zu vermehren weiß. Der Darwin’sche Grundsatz gilt nach wie vor für die Natur, im übertragenen Sinn aber auch für moderne Unternehmen, die sich in der komplexen Umwelt aus Digitalisierung, Globalisierung und damit einer Arbeits- und Kundenwelt im ständigen Wandel behaupten müssen. Ein entscheidender Überlebens- und Wettbewerbsfaktor sind gut ausgebildete Führungskräfte.

Internationale Führungskräfteentwicklung als Wettbewerbsfaktor

Die voranschreitende Internationalisierung der Wirtschaft, vor allem bedingt durch technologischen Fortschritt, zieht die Notwendigkeit internationaler Führungskräfteentwicklung nach sich. Neben den einzelnen Landeskulturen spielen heute internationale bis globale Unternehmenskulturen eine wesentliche Rolle. Für ein an der Wallstreet gelistetes Unternehmen gelten in China zumindest teilweise die gleichen Werte, wie in New York. Die Arbeitgeberattraktivität eines global agierenden Unternehmens steht in engem Zusammenhang mit der Führungskultur.

Gut ausgebildete Führungskräfte sind ein (wettbewerbs-)entscheidender Faktor. Denn Technologien können mitunter schnell kopiert werden. Unternehmens- und Führungskulturen und die Menschen, die sie leben nicht. Um also am Markt nicht nur zu bestehen, sondern sich Wettbewerbsvorteile zu schaffen, zu wachsen und auch komplexe Herausforderungen meistern zu können, sollte man sich als Unternehmen folgende Fragen stellen:

⇒ Welche Voraussetzungen brauchen unsere Führungskräfte am internationalen Markt? Welche davon sind bereits gegeben und welche müssen gestärkt werden?

⇒ Welche Maßnahmen kann ich als Unternehmen setzen, damit die Führungskräfte abgestimmte Strategien verfolgen?

⇒ Was müssen wir als Unternehmen bei der Umsetzung der internationalen Führungskräfteentwicklungsmaßnahmen berücksichtigen?

Nicht nur Führungskräfte trainieren – Innovationsvorteil durch internationale Expertenentwicklung

Als Unternehmen das langfristige Wettbewerbs- und Innovationsvorteile generieren will reicht es nicht, den Fokus alleine auf die Entwicklung der Linien-Führungskräfte zu legen. In unserer heutigen Wissensgesellschaft ist es längst so, dass Experten und Expertinnen als Träger des betrieblichen Know-hows zu einem Schlüsselproduktionsfaktor geworden sind. Ein Programmierer kann mitunter mehr verdienen kann, als der Präsident der Europa Division des gleichen Unternehmens. Ein IT-Experte, der eine besonders wertvolle und am Markt nachgefragte Software programmiert kann dem Unternehmen mitunter mehr Umsatz bringen als jeder Topmanager.

Für Unternehmen, die am globalen Markt erfolgreich und wettbewerbsstark agieren wollen, ist es daher essentiell, das interne Experten-Know-how bestmöglich zu nutzen und vor allem im Unternehmen zu halten. Damit das gelingt, dürfen Entwicklungsmaßnahmen nicht nur auf Unternehmensvorteile abzielen, sondern müssen auch für die Experten und Expertinnen selbst attraktiv sein. Nur so kann sichergestellt werden, dass sich Ideen, Projekte und Vorhaben unternehmensintern optimal entwickeln können und keine Innovation übersehen oder übergangen wird, wie es etwa Kodak passiert ist.

Investition in internationale Führungskräfteentwicklung – Wann ist der richtige Zeitpunkt?

Finanziell raue Zeiten

Die Realität zeigt, dass, wenn es Unternehmen finanziell schlecht geht, die Führungskräfteentwicklung massiv zurück gefahren wird und gemeinsam mit der gesamten Personalentwicklung oftmals sogar auf null gestellt wird.

Fragt man, ob das die richtige Strategie ist, gibt es zwei unterschiedliche Stimmen:

Die eine Stimme, sozusagen die HR-Perspektive wird vorbringen, dass gerade in dieser Zeit Maßnahmen nötig sind, damit die guten Führungskräfte im Unternehmen bleiben anstatt das vermeintlich sinkende Schiff zu verlassen. Hier spielt wieder das Thema Arbeitgeberattraktivität hinein. Denn wenn der Mitbewerb in Führungskräfteentwicklung investiert während das eigene Unternehmen sämtliche Maßnahmen einstellt, werden Konkurrenzunternehmen für die Mitarbeiter eventuell attraktiver und man riskiert Abwanderung.

Die zweite Perspektive ist die des Unternehmers aus kaufmännischer Sicht. In dem Moment, in dem es an die finanziellen Grenzen geht, die schlimmste davon natürlich die Illiquidität, dann muss alles, das mit Systembau zusammenhängt zurückstecken und man muss sich auf den Systemerhalt konzentrieren. Entscheidend ist hier natürlich, wie stark die Krise ausgeprägt ist. Wenn nicht gerade der Konkurs droht, kann man vielleicht trotzdem in Führungskräfteentwicklung investieren, allerdings in einem sehr konzentrierten Maß.

Expansion

Es gibt natürlich auch Situationen, die internationale Führungskräfteentwicklung besonders begünstigen. Das ist zum Beispiel fast immer die Expansion, weil sie bedeutet, dass demnächst neue Führungskräfte gebraucht werden, die möglichst schnell eingeschult und auf das Unternehmen und die spezifischen An- und Herausforderungen vorbereitet werden sollen. Als Multiplikator sind es dann ja auch diese Führungskräfte, die das neue Personal einschulen und an das Unternehmen binden. Funktioniert dieser ganze Prozess nicht und verläuft das organische Wachstum nicht erfolgreich, kann die ganze Expansion damit scheitern. Aus der Erfahrung heraus ist Expansion also einer der häufigsten Momente, in denen Führungskräfteentwicklung im breiten Stil eingesetzt wird. Zusätzlich unterstützend dabei wirkt, dass es Unternehmen in der Expansionsphase meist finanziell sehr gut geht.

Zusammenschluss, Übernahme, Abspaltung

Dann gibt es noch Zusammenschlüsse, Übernahmen, Abspaltungen – auch das sind Bereiche, in denen es begleitende Maßnahmen für die Führungskräfte braucht. Meistens sind das dann aber keine klassischen Führungsprogramme sondern eher individuelle Maßnahmen, die sehr auf die jeweilige Unternehmenssituation bezogen sind.

Zusammenfassend kann man zum richtigen Zeitpunkt sagen: Immer dann, wenn es deutliche strategische Veränderungen gibt, muss es auch Auswirkungen in der Personalentwicklung und damit in der Führungskräfteentwicklung geben, um Situationen erfolgreich zu meistern.

Lokal vs. zentral: Die richtige Art der Entwicklungsmaßnahmen

Die Frage, ob Maßnahmen in den Ländern ausgerollt oder für eine bestimmte Zielgruppe zentral veranstaltet werden ist in erster Linie eine Frage der Organisationsgröße und der geografischen Breite des Unternehmens.

Ein Beispiel: Eine Organisation ist in Deutschland entstanden und hat danach expandiert nach Ungarn, Tschechien und in die Slowakei. Gut 500 Mitarbeiter sind im Unternehmen beschäftigt, davon wahrscheinlich um die 50 Führungskräfte. Bei dieser Anzahl und geografischen Lage liegt es nahe, dass die Führungskräfte die Maßnahmen gemeinsam machen.

Wenn es sich hingegen um ein globales Unternehmen handelt, das weit über 1000 Mitarbeiter und Führungskräfte über den ganzen Erdball verstreut beschäftigt, dann lässt sich der zentrale Zugang – außer vielleicht auf der obersten Führungsebene – kostentechnisch nicht verwirklichen.

⇒ ! Praxisbeispiel ! Ausnahmen bestätigen aber wie so oft die Regel. Einer unserer Kunden aus dem Bereich Online-Handel und Tourismus beschäftigt weltweit etwa 500 Mitarbeiter. Die Zentrale steht in den Niederlanden, das Unternehmen ist aber auch in den USA, in Indien und in Australien stark. Für ein jährliches Führungsprogramm werden Führungskräfte aus allen Ländern eingeflogen um sich gemeinsam weiterzubilden.

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Eine Rolle bei der Überlegung ob zentrale oder lokale Maßnahmen für die geplanten Ziele geeignet sind, spielt auch der Digitalisierungsgrad der Maßnahmen. Je mehr es in Richtung Blended Learning, Digital und e-Learning oder ganz pragmatisch und vereinfacht gesagt Online-Maßnahmen geht, desto mehr ist es möglich, die kostenintensiven Präsenzzeiten und persönlichen Treffen abzulösen. Nicht zu ersetzen, wohlgemerkt, aber abzulösen beziehungsweise zu ergänzen.

Lokal vs. international: Der richtige Trainingsdienstleister entscheidet

Die Auswahl der richtigen Trainingsdienstleister beziehungsweise deren möglicher Wirkungsradius entscheidet über den Erfolg von Entwicklungsmaßnahmen erheblich mit. Internationale Unternehmen mit Headquarter in Europa überlassen oftmals die Entwicklungsmaßnahmen der MitarbeiterInnen und Führungskräfte den Länderorganisationen nach dem Motto: Die HR-Abteilung dort weiß am besten, was gebraucht wird und wie es für die dortige Zielgruppe funktioniert. Auch wenn diese Annahme seine Berechtigung hat, gibt es doch gewisse Kulturelemente und Qualitätsansprüche, die Unternehmen zunehmend global gleich verbreiten und verinnerlichen möchten. Aus HR-Sicht birgt es gegenüber lokalen Dienstleistern beziehungsweise einzelnen Trainern in den Ländern Vorteile, mit einem globalen Anbieter zusammen zu arbeiten, der alle Maßnahmen in allen Ländern aus einer Hand abdeckt:

⇒ Man kann sich auf die gleiche Qualität bei allen Trainings verlassen

⇒ Die Unternehmenskultur kann global stärker geprägt und vereinheitlicht werden

⇒ Knowledge Sharing beim gemeinsamen Design von HQ, Ländern und allen relevanten Stakeholdern

⇒ Auf Unternehmensseite Einsparung von Personalressourcen für z.B. aufwendige Briefings, Train-the-trainer Maßnahmen, etc.

⇒ Gemeinsames Verständnis und gemeinsame Sprache – im übertragenen Sinn – erleichtern den internationalen Roll-Out

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