No mês passado, falamos sobre a razão pela qual o treinamento muitas vezes é uma das primeiras medidas a ser cortada em tempos de crise e recursos escassos: A falta de contribuições diretas para a missão e resultados da empresa torna os programas de desenvolvimento em algo adicional – “bom de ter” mas não crucial. É indispensável então estabelecer e articular esta contribuição.
Clarificar o “Para Que?”
Parece simplista, mas a resposta para a pergunta “Para que serve?”, realmente clarifica se o treinamento contribuirá para a missão da empresa. Mas cuidado! – Geralmente é preciso aplicar uma espécie do método socrático e fazer a pergunta várias vezes para chegar à resposta que atende o nível estratégico.
Por exemplo, “Para que nossos vendedores precisam entender certas questões tributárias?”, pode ser respondido com “Para instruir os clientes já antes de fechar o contrato”. Mas isso não define a conexão com a estratégia da empresa, pois é puramente operacional. E necessário perguntar de novo “Para que precisam instruir os clientes nesta hora?”, para chegar na reposta “Para guiar e facilitar o processo de venda”, que já é uma questão tática. Mas ainda assim não explicou a conexão com o nível estratégico – embora a resposta aqui já pode ser implícita. Tem que perguntar mais uma vez “E para que têm que guiar e facilitar o processo?”, para chegar à reposta que fala, por exemplo, da iniciativa estratégica de aumentar a retenção de clientes ativos: “Com o treinamento os vendedores conseguem preencher o papel de parceiro e conselheiro mais efetivamente.”
É claro que, para planejar se e que tipo de treinamento atende uma meta estratégica, é necessário inverter esta corrente de perguntas do nível estratégico até o nível operacional. Depois tem-se que alinhar todas as atividades do treinamento com esta resposta. Mas mesmo assim isto não garante que os participantes as percebam como relevantes para si mesmos. O que falta então?
Indicadores mostram a contribuição para com a missão da empresa
É indispensável criar indicadores que mostrem claramente se e quanto os comportamentos ou habilidades utilizados no dia a dia de trabalho contribuem para as estratégias da empresa. Continuando com o exemplo da melhor retenção de clientes ativos, teria-se que encontrar indicadores mensuráveis desta retenção. Isso pode ser o número de novos contratos com clientes já existentes, mas também poderia ser o grau de satisfação destes clientes com os vendedores como parceiros e a declarada intenção de fechar contratos no futuro. Depois deveria se criar indicadores para os vendedores individuais, os quais mostram claramente se os vendedores estão aplicando os comportamentos e habilidades aprendidos e qual é o efeito disso.
Mas isso só funciona se os objetivos do treinamento e – mais importantemente– os indicadores de sucesso fazem sentido e têm uma relevância para os participantes, seus gestores e a direção da empresa. Agora já ficou claro porque além do RH, o provedor e os participantes, os gestores e a direção da empresa tem que estar envolvido no programa. Mas como fazê-lo?
Metas de aprendizado criam relevância
Quando as metas de aprendizado têm uma clara conexão com a estratégia – e ainda por cima são definidas individualmente pelos participantes em conjunto com os seus gestores, o treinamento ganha uma relevância que o torna prioridade para todos os stakeholders: os participantes, os seus gestores e a liderança da empresa em si!
O mesmo se aplica para os gestores que ajudaram a defini-las e acompanham e apoiam o processo de alcançá-las. E a contribuição para a estratégia da empresa fica fácil de entender para quem determina e regula os seus orçamentos.
Trabalhar com metas de aprendizado traça uma jornada clara e focada durante o treinamento e engaja e motiva os participantes. Gestores envolvidos na definição e no alcance dessas metas ganham um instrumento de gerenciar o desempenho dos seus colaboradores de fácil aplicação e impacto forte. E a aplicação dos comportamentos e habilidades para alcançá-las, garante que as atividades diárias das pessoas são alinhadas com a estratégia. Desta forma se evita desperdiçar tempo, energia e dinheiro com trabalhos que não contribuem para a missão da empresa.
Mas para muitas empresas isto significa uma mudança radical na percepção de treinamento e desenvolvimento.
A necessária quebra de paradigma – O novo papel do RH, provedores de T & D e direção da empresa
Ficou óbvio então que, para realmente poder desenvolver e implementar programas de T & D como elementos críticos para alcançar as metas da sua empresa, é necessário quebrar os paradigmas do papel de T & D em si, do RH, provedor e liderança da empresa. Não basta mais o diretor de vendas pedir ao RH que contrate um provedor que faça bons treinamentos – e que no final seja responsável se o programa de fato teve o efeito esperado.
É necessária uma parceria entre o contratador, RH e provedor, onde os resultados esperados e objetivos do treinamento são definidos em conjunto. Assim, um treinamento que os atende de forma eficaz é implementado e os efeitos são acompanhados e avaliados durante e depois da medida. O tempo investido pelo cliente antes e durante é muito maior do que no modelo antigo.
Mas não se compara com o tempo e recursos perdidos com treinamentos onde 85% dos participantes não conseguem transferir o aprendizado para o ambiente de trabalho!