[et_pb_section bb_built=“1″ admin_label=“section“ transparent_background=“off“ allow_player_pause=“off“ inner_shadow=“off“ parallax=“off“ parallax_method=“on“ padding_mobile=“off“ make_fullwidth=“off“ use_custom_width=“off“ width_unit=“off“ custom_width_px=“1080px“ custom_width_percent=“80%“ make_equal=“off“ use_custom_gutter=“off“ fullwidth=“off“ specialty=“off“ disabled=“off“ custom_padding_tablet=“50px|0|50px|0″ custom_padding_last_edited=“on|desktop“ prev_background_color=“#000000″ next_background_color=“#000000″][et_pb_row make_fullwidth=“off“ use_custom_width=“off“ width_unit=“off“ custom_width_px=“1080px“ custom_width_percent=“80%“ use_custom_gutter=“off“ gutter_width=“3″ padding_mobile=“off“ allow_player_pause=“off“ parallax=“off“ parallax_method=“on“ make_equal=“off“ column_padding_mobile=“on“ parallax_1=“off“ parallax_method_1=“on“ parallax_2=“off“ parallax_method_2=“on“ parallax_3=“off“ parallax_method_3=“on“ parallax_4=“off“ parallax_method_4=“on“ disabled=“off“ background_position=“top_left“ background_repeat=“repeat“ background_size=“initial“][et_pb_column type=“4_4″][et_pb_text _builder_version=“3.5.1″]<\/p>\n
Es gibt zahlreiche Managementmethoden, wodurch die Entscheidung, welche Methode man im Unternehmen einf\u00fchren soll, gar nicht so einfach ist. Lean Management ist eine Methode, die viele von uns wahrscheinlich mit der Produktionsindustrie verbinden. Doch eignet sich Lean Management auch f\u00fcr andere Branchen? Und was ist zum Beispiel der Unterschied zwischen Lean Management und Agiler F\u00fchrung? Franz Mair ist Experte auf diesem Gebiet und hat uns mehr \u00fcber dieses schlanke Management verraten.<\/p>\n
[\/et_pb_text][et_pb_divider admin_label=“Divider pink“ color=“#951d7d“ show_divider=“on“ divider_style=“solid“ divider_position=“top“ divider_weight=“1px“ hide_on_mobile=“on“ disabled=“off“ global_module=“1612″ saved_tabs=“all“ disabled_on=“on|on|off“ \/][\/et_pb_column][\/et_pb_row][et_pb_row make_fullwidth=“off“ use_custom_width=“off“ width_unit=“off“ custom_width_px=“1080px“ custom_width_percent=“80%“ use_custom_gutter=“off“ gutter_width=“3″ padding_mobile=“off“ allow_player_pause=“off“ parallax=“off“ parallax_method=“on“ make_equal=“off“ column_padding_mobile=“on“ parallax_1=“off“ parallax_method_1=“on“ parallax_2=“off“ parallax_method_2=“on“ parallax_3=“off“ parallax_method_3=“on“ parallax_4=“off“ parallax_method_4=“on“ disabled=“off“ background_position=“top_left“ background_repeat=“repeat“ background_size=“initial“][et_pb_column type=“1_3″][et_pb_image _builder_version=“3.5.1″ src=“https:\/\/blog.mdi-training.com\/de\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2018\/09\/Franz-Mair.png“ align=“center“ alt=“Franz Mair Lean Management Trainer“ title_text=“Franz Mair“ \/][\/et_pb_column][et_pb_column type=“2_3″][et_pb_text admin_label=“\u00dcber den IV Partner“ _builder_version=“3.5.1″]<\/p>\n
Franz Mair ist Trainer und Coach bei MDI und war lange Zeit in verschiedenen Personalentwicklungs-und F\u00fchrungspositionen t\u00e4tig. Seine Kernthemen sind vor allem F\u00fchrung, Kommunikation, Teambuilding-und Entwicklung und Lean Management. \u00dcber letzteres haben wir mit ihm gesprochen und so einen Einblick in die Welt von „Lean“ bekommen.<\/p>\n
[\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][et_pb_row admin_label=“row“ make_fullwidth=“off“ use_custom_width=“off“ width_unit=“off“ custom_width_px=“1080px“ custom_width_percent=“80%“ use_custom_gutter=“off“ gutter_width=“3″ padding_mobile=“off“ allow_player_pause=“off“ parallax=“off“ parallax_method=“on“ make_equal=“off“ column_padding_mobile=“on“ parallax_1=“off“ parallax_method_1=“on“ parallax_2=“off“ parallax_method_2=“on“ parallax_3=“off“ parallax_method_3=“on“ parallax_4=“off“ parallax_method_4=“on“ disabled=“off“ background_position=“top_left“ background_repeat=“repeat“ background_size=“initial“][et_pb_column type=“4_4″][et_pb_divider admin_label=“Divider pink“ color=“#951d7d“ show_divider=“off“ divider_style=“solid“ divider_position=“top“ divider_weight=“1px“ hide_on_mobile=“on“ disabled=“off“ global_module=“1612″ saved_tabs=“all“ disabled_on=“on|on|off“ \/][et_pb_divider admin_label=“Divider“ color=“#ffffff“ height=“30″ divider_style=“solid“ divider_position=“top“ divider_weight=“1px“ hide_on_mobile=“on“ disabled=“off“ background_position=“top_left“ background_repeat=“repeat“ background_size=“initial“ \/][et_pb_text admin_label=“Einleitung Lean Management“ use_border_color=“off“ border_style=“solid“ disabled=“off“ disabled_on=“on|on|off“ show_divider=“off“]<\/p>\n
\u00a0<\/strong><\/p>\n Franz:<\/em><\/strong> Lean Management ist im Prinzip \u2013 wie aus dem Englischen \u00fcbersetzt \u2013 ein schlankes Management. Das wird leider oft mit der Minimierung der Mitarbeiteranzahl verwechselt. Viele denken bei Lean Management daran weniger Personal zu brauchen, um denselben Output zu produzieren, was nicht der Fall ist. Entwickelt wurde Lean Management bereits in den 1950er Jahren bei Toyota. Der Kern dieser Managementmethode ist das Toyota-Produktionssystem, bei dem es damals darum ging, die Produktivit\u00e4t zu steigern. Toyota hat sich gefragt, wie sie ihre Ergebnisse optimieren k\u00f6nnen. Produktionen sind zur Optimierung nat\u00fcrlich sehr gut geeignet, da ich dort einen sehr direkten Hebel habe und leicht einen Ist-Soll-Vergleich machen kann. In diesem Sinne hei\u00dft Lean Management erstmal das Einf\u00fchren von Werkzeugen. Ein bekanntes und recht einfaches Werkzeug, das viele Unternehmen wahrscheinlich schon einmal ausprobiert oder sogar eingef\u00fchrt haben, ist die 5S Methode (Sortieren, Setzen und anordnen, Sauberkeit, Standardisierung, Selbstdisziplin). Dabei dreht sich alles um die Frage: \u201eWie organisiere ich meinen Arbeitsplatz so, dass ich die Suchzeiten minimiere?\u201c Nehmen wir an, ich habe ein Unternehmen mit 500 bis 1000 MitarbeiterInnen. Wenn dabei jeder, in etwa eine Minute pro Tag irgendwelche Unterlagen oder Werkzeuge sucht, sind das pro Tag schon einmal 500 Minuten, in denen etwas gesucht wird und meine MitarbeiterInnen unproduktiv sind. Die 5S Methode unterst\u00fctzt mich dabei meinen Arbeitsplatz anzuschauen, ihn zu strukturieren und so Suchzeiten zu minimieren.<\/p>\n Lean Management ist aber viel mehr als nur die Implementierung neuer Werkzeuge. Aus meiner Erfahrung heraus glauben Unternehmen oft, dass mit der Einf\u00fchrung neuer Tools die Probleme gel\u00f6st sind. Dabei wird oft die zweite Dimension von Lean Management vergessen. Klar, auf der einen Seite gibt es die Werkzeuge, die auch wichtig sind und dazu beitragen, dass es funktioniert. Vergessen wird dabei aber gerne die menschliche Dimension. Das ist dort, wo ich stark ansetze, auch im Sinne des Leaderships. Aus meinen Erfahrungen von Nestl\u00e9, wo ich bei einem Werk Lean Management eingef\u00fchrt habe, wei\u00df ich: Du musst erst den Motor kl\u00e4ren.<\/strong><\/p>\n Der urspr\u00fcngliche Motor in Produktionen ist ganz stark \u201eDemand and Control\u201c, sprich genaue Anweisungen zu geben und anschlie\u00dfend kontrollieren, ob diese auch richtig durchgef\u00fchrt wurden. Wollen wir produktiver werden, dann sage ich eben einfach, dass du es schneller machen musst und ich fr\u00fcher kontrollieren komme. Dabei liegt der Fokus ganz stark auf \u201em\u00fcssen\u201c. Lean Management hat aber einen Motor des Kundenfokus. So wie wir aus vielen agilen Methoden wissen, braucht es diesen Fokus auch. Ich w\u00fcrde sagen, dass das Toyota-System und Lean-System die Vorreiter daf\u00fcr waren. Sie haben sich in die Rolle des Kunden versetzt, den Fokus darauf gelegt und sich gefragt: \u201eW\u00e4rst du bereit f\u00fcr ein Produkt, das du gerne h\u00e4ttest, 20 % mehr zu zahlen, weil das Unternehmen ein bisschen umst\u00e4ndlich gearbeitet hat?\u201c Jeder Kunde w\u00fcrde auf diese Frage mit einem klaren Nein antworten. Und f\u00fcr mich setzt genau dort Lean Management an. Man muss verstehen, wo es welche Arten von Verschwendung gibt und diese versuchen bestm\u00f6glich zu eliminieren. F\u00fcr mich ist Verschwendung all das, wof\u00fcr der Kunde nicht zahlen w\u00fcrde. Wenn ich bei einer Schnittstelle dreimal nachtelefonieren muss, ist das eine schlechte Kommunikation und somit Verschwendung. Lean Management fokussiert sich eben ganz stark darauf, permanent zu \u00fcberdenken, was man tut und ob der Kunde bereit w\u00e4re daf\u00fcr zu zahlen. Die Basis daf\u00fcr ist das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung. Der philosophische Kern von Lean Management in Kaizen, das hei\u00dft permanente Ver\u00e4nderung und Verbesserung.<\/p>\n Dabei m\u00fcssen es nicht gro\u00dfe Sachen sein, die zur Effizienzsteigerung f\u00fchren, sondern 1000 kleine Sachen. Man muss sich bewusst sein, dass Lean Management kein 3-Jahres-Projekt ist, wo man sagt \u201eOkay, das machen wir jetzt drei Jahre, dann ist alles besser und wir k\u00f6nnen uns wieder anderen Dingen widmen.\u201c Jedoch genau dort ist die Problematik f\u00fcr mich angesiedelt. Ich muss die F\u00fchrungskr\u00e4fte dazu erm\u00e4chtigen, dass sie einerseits den Grundgedanken von Lean Management verstehen und sie anderseits mit bestimmten Kompetenzen ausstatten. Alles nach dem Motto: Weg von \u201eDemand and Control\u201c hin zu \u201eCoaching\u201c. Wenn es in der Produktion zum Beispiel ein Problem bei einer Maschine gibt, sage ich nicht mehr als F\u00fchrungskraft, was zu tun ist, sondern lasse die Person, die das meiste Know-How in dem Bereich besitzt und seit 20 Jahren an dieser Maschine steht, entscheiden. Ich erm\u00e4chtige ihn dazu, dass er sofort die Maschine stoppen, den Fehler korrigieren kann und somit die Maschine wieder l\u00e4uft. Toyota hat eine ziemlich radikale Form eingef\u00fchrt. Jeder Mitarbeiter hat ein rotes Band, an dem er bei einem Fehler ziehen kann und somit die komplette Produktion stoppt. Das f\u00fchrt dazu, dass so lange daran gearbeitet wird, bis der Fehler eliminiert ist. Dadurch wird wirklich die permanente, kontinuierliche Verbesserung meiner Prozesse gew\u00e4hrleistet.<\/p>\n [\/et_pb_text][et_pb_divider admin_label=“Divider“ color=“#ffffff“ height=“30″ divider_style=“solid“ divider_position=“top“ divider_weight=“1px“ hide_on_mobile=“on“ disabled=“off“ background_position=“top_left“ background_repeat=“repeat“ background_size=“initial“ \/][et_pb_image admin_label=“Lean Management Motor“ src=“https:\/\/blog.mdi-training.com\/de\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2018\/09\/lean-management-motor.jpg“ alt=“Funktionierender Motor f\u00fcr Lean Management“ title_text=“Motor Lean Management“ url_new_window=“on“ animation=“off“ sticky=“off“ align=“center“ use_border_color=“off“ border_color=“#ffffff“ border_width=“1px“ border_style=“solid“ disabled=“off“ _builder_version=“3.5.1″ background_position=“top_left“ background_repeat=“repeat“ background_size=“initial“ module_alignment=“center“ \/][et_pb_text admin_label=“Bildbeschreibung“ text_orientation=“center“ use_border_color=“off“ border_style=“solid“ disabled=“off“ disabled_on=“on|on|off“ show_divider=“off“]<\/p>\n Um Lean Management erfolgreich einzuf\u00fchren muss erst am Motor gearbeitet werden. \u00a0<\/em><\/p>\n [\/et_pb_text][et_pb_divider admin_label=“Divider“ color=“#ffffff“ height=“30″ divider_style=“solid“ divider_position=“top“ divider_weight=“1px“ hide_on_mobile=“on“ disabled=“off“ background_position=“top_left“ background_repeat=“repeat“ background_size=“initial“ \/][et_pb_text admin_label=“Teil 2 Blogartikel“ use_border_color=“off“ border_style=“solid“ disabled=“off“ disabled_on=“on|on|off“ show_divider=“off“]<\/p>\n \u00a0<\/strong><\/p>\n Lean Management ist sehr stark in Produktionsbetrieben verbreitet, ich bin jedoch der Meinung, dass Lean Management \u00fcberall eingesetzt werden kann. Das zeigt sich f\u00fcr mich gerade auch stark durch die Tendenz zu agilen Methoden. Wichtig ist als F\u00fchrungskraft zu erkennen, dass man nicht immer der Experte ist und man Personen, die sich besser damit auskennen, einfach machen lassen und ihnen mehr Verantwortung \u00fcbergeben muss. Die Kundenorientierung sollte dabei immer klar im Fokus stehen. Diese Kultur zu etablieren stellt viele Unternehmen vor gro\u00dfe Herausforderungen. Wir wissen alle, dass, wenn du als Unternehmen schnell bist, vielleicht drei Jahre f\u00fcr einen kulturellen Wandel brauchst. Realistisch betrachtet braucht es 4 bis 5 Jahre, bis dieser Wandel wirklich in die DNA eines jeden Mitarbeiters reingeht. Man muss mit Herzblut an die ganze Sache reingehen. Das ist der Motor, der verwendet wird.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Wenn mich Leute fragen, wann man am besten Lean Management einf\u00fchren sollte, antworte ich immer: Wenn es einem verdammt gut geht. Die Erfahrungen, die ich gemacht habe, zeigen, dass viele Unternehmen dazu tendieren, Lean Management einzuf\u00fchren, wenn nichts anderes mehr geht, sozusagen als letzte Chance. Doch Lean Management unter Zwang oder Druck einzuf\u00fchren, ist nicht etwas, das w\u00e4chst.<\/p>\n \u00a0<\/strong><\/p>\n \u00a0<\/strong><\/p>\n Man muss Weitblick haben und denken, dass man bereits gut ist aber noch besser werden will und sich dann fragen was einem dabei helfen k\u00f6nnte. Geht es meinem Unternehmen gut, dann habe ich die Ressourcen, das Budget und die Zeit, dass das wirklich funktioniert. \u201eT\u00f6dlich\u201c ist es, wenn ich die Einf\u00fchrung von Lean Management als letzte Chance f\u00fcr mein Unternehmen sehe. Das Problem ist, dass mir am Anfang durch die Ver\u00e4nderungen die Produktion einknickt. Die Leute m\u00fcssen sich erst auf die neuen Produktionsschritte einstellen, wodurch die Produktivit\u00e4t erst einmal einst\u00fcrzt. Geht es meinem Unternehmen schlecht, so kann das endg\u00fcltig das Aus bedeuten.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n \u00a0<\/strong><\/p>\n Ja, das habe ich schon zweimal erlebt aber in unterschiedlichen Formen. Einerseits kann es nicht funktionieren, wenn Lean Management unter Druck eingef\u00fchrt wird, da alle Beteiligten automatisch \u00fcberfordert sind. Ich kann nicht auf einmal einem Produktionsleiter, der es seit 20 Jahren gewohnt ist, die Autorit\u00e4tsperson zu sein, sagen, dass er nicht mehr delegieren, sondern viel mehr zuh\u00f6ren, Feedback geben und seine MitarbeiterInnen selbst entscheiden lassen soll. Wir wissen alle, dass es schwierig ist, von gewohnten Prozessen loszulassen, weshalb man oft genau dort auf Widerstand trifft.<\/p>\n Um Lean Management einf\u00fchren zu k\u00f6nnen, muss ich erst Leadership-Programme haben und dabei in Richtung \u201eWeg von Delegieren hin zu Kontrolle abgeben\u201c gehen. Ich brauche auch die technischen Tools einer Kaskadierung von Zielen, muss meine Prozesse noch einmal \u00fcberpr\u00fcfen und schauen, dass sie dokumentiert werden k\u00f6nnen, auch wenn Fehler passieren. Erst wenn ich diese Basis geschaffen habe, kann Lean Management so wirken, wie ich das m\u00f6chte.<\/p>\n [\/et_pb_text][et_pb_divider admin_label=“Divider“ color=“#ffffff“ height=“30″ divider_style=“solid“ divider_position=“top“ divider_weight=“1px“ hide_on_mobile=“on“ disabled=“off“ background_position=“top_left“ background_repeat=“repeat“ background_size=“initial“ \/][et_pb_image _builder_version=“3.5.1″ src=“https:\/\/blog.mdi-training.com\/de\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2018\/09\/lean-management-mensch-im-mittelpunkt.jpg“ alt=“Lean Management – Mensch im Mittelpunkt“ title_text=“Lean Management Menschen“ background_position=“top_left“ background_repeat=“repeat“ background_size=“initial“ module_alignment=“center“ \/][et_pb_text admin_label=“Bildbeschreibung“ text_orientation=“center“ use_border_color=“off“ border_style=“solid“ disabled=“off“ disabled_on=“on|on|off“ show_divider=“off“]<\/p>\n Bei Lean Management stehen die Menschen im Vordergrund. Nur wenn die Unternehmenskultur ver\u00e4ndert wird und weg von Delegation Richtung Abgabe von Kontrolle geht, kann es auch funktionieren<\/em><\/p>\n [\/et_pb_text][et_pb_divider admin_label=“Divider“ color=“#ffffff“ height=“30″ divider_style=“solid“ divider_position=“top“ divider_weight=“1px“ hide_on_mobile=“on“ disabled=“off“ background_position=“top_left“ background_repeat=“repeat“ background_size=“initial“ \/][et_pb_text admin_label=“Teil 3″ _builder_version=“3.5.1″]<\/p>\n Eine Besonderheit, die ich auch schon einmal gesehen habe und ich sehr interessant fand, war ein Unternehmen, das Lean Management perfekt eingef\u00fchrt hat. Von au\u00dfen betrachtet hat das zumindest so gewirkt. Es gab unter anderem Morgenbesprechungen und Mitarbeitergespr\u00e4che \u2013 toolseitig also wirklich \u201eState of the Art\u201c. Beim genaueren Hinsehen hast du aber gemerkt, dass das nur eine Fassade ist, da der Motor gefehlt hat. Ohne Motor kann es aber nicht funktionieren. Dann macht man eben Morgenbesprechungen, weil der Chef gesagt hat, dass man sie machen muss. Sie werden aber nicht genutzt, um sich auszutauschen und zu erkennen, wo man sich verbessern kann. Und das sind f\u00fcr mich so die zwei klassischen \u201ePitfalls\u201c.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Das ist nicht so einfach zu sagen, weil es unter anderem auch darauf ankommt, was das Unternehmen bezwecken will. Aber so klassische Tools, die einen sehr guten Hebel haben, sind das 5S<\/a><\/strong> und Gemba-Walks<\/strong><\/a>, also in dem Sinn ganz einfache Tools. Dabei setze ich an der Stelle an, wo das Problem entstanden ist und diskutiere das Problem nicht auf Managementebene. Ich zeige den Mitarbeitern Respekt, h\u00f6re ihnen zu und versuche so gemeinsam das Problem zu l\u00f6sen. Ein weiteres Tool, das oft im Rahmen von Lean Management eingef\u00fchrt wird, sind Morgenbesprechungen, sogenannte \u201eBoards\u201c. Zum Beispiel \u201eDor-Wor-Mor\u201c. Darunter versteht man \u201eDaily-operating Meetings\u201c, \u201eWeekly-operating Meetings\u201c und \u201eMonthly-operating Meetings\u201c. Dabei ist die Struktur wie in der Zielkaskadierung so gew\u00e4hlt, dass die Themen die im dor<\/em> besprochen werden, im w\u00f6chentlichen Meeting verdichtet auftreten und dann noch verdichteter im Monatsmeeting. Der Teilnehmerkreis ist immer etwas unterschiedlich und etwas kleiner, es werden aber die gleichen Themen behandelt. Die Einf\u00fchrung solcher Tools \u00e4ndert ganz viel auf kultureller Ebene. Man gibt sehr viel Macht auf. F\u00fcr viele F\u00fchrungskr\u00e4fte ist diese F\u00fchrung auf Augenh\u00f6he sehr schwierig. Gerade Produktionsbetriebe tendieren sehr stark dazu, eine steile Hierarchie zu haben.<\/p>\n Auch abseits der kulturellen Ebene ist die Einf\u00fchrung so einer Meetingstruktur leichter gesagt als getan. Einmal hatten wir zum Beispiel bei der Einf\u00fchrung von Lean Management die Zielsetzung, dass ein Meeting maximal 20 Minuten dauert. Die Produktion, Technik, Finance und HR bekommen jeweils 5 Minuten. In diesen 5 Minuten muss das m\u00f6gliche Problem, der Ursprung, die Vorgehensweise, etc. abgedeckt werden. Unsere ersten Meetings haben ungef\u00e4hr eineinhalb Stunden gedauert. Nach eineinhalb Jahren war es dann so weit und es hat in 20 Minuten funktioniert. Da f\u00e4ngt Lean Management zu leben an. Aber wie man sieht, muss man erst an sehr vielen unterschiedlichen Ecken seine Hausaufgaben machen, damit man dann wirklich diese Tools nutzen kann. F\u00fcr mich wird da gerne die menschliche Komponente au\u00dfen vor gelassen. Ich kann eine Meetingstruktur einf\u00fchren aber wenn ich meinen Mitarbeitern nicht erkl\u00e4re, wieso ich das tue und sie nicht einschule, wie man ein Meeting leitet, etc. dann funktioniert das nicht.<\/p>\n <\/p>\n \u00a0<\/strong><\/p>\n Das ist meine pers\u00f6nliche Meinung, ich w\u00fcrde aber Lean Management als agile Methode sehen. Wenn ich an die menschliche Komponente denke, also die F\u00e4higkeiten, die Mitarbeiter und F\u00fchrungskr\u00e4fte haben m\u00fcssen, steht diese sowohl bei Lean Management als auch bei agiler F\u00fchrung klar im Fokus. F\u00fcr mich ist Lean Management eine Vorstufe von agilen Methoden. Unterschiede gibt es wenige, agile F\u00fchrung ist eher eine Weiterentwicklung der Idee von Lean. Wenn man sich die Wurzel anschaut, dann haben sie dieselbe Energie. Das oberste Prinzip der F\u00fchrung bei Lean Management ist \u201eLeadership is a service to employ\u201c. Und das ist im Agilen genauso. Du sagst den Menschen nicht mehr, was zu tun ist, sondern du wirst ihnen die besten Rahmenbedingungen geben, damit sie effizient arbeiten k\u00f6nnen. Darum gibt es f\u00fcr mich in dem Sinn, von au\u00dfen nat\u00fcrlich Unterschiede, vom Motor ist es denke ich dasselbe. Denn im Endeffekt geht es darum, bei den Menschen anzusetzen. Ich kann mir eine noch so teure Software kaufen und hoffen, dass dadurch meine Produktivit\u00e4t gesteigert wird. So eine Software kann sich jedes Unternehmen kaufen. Die Menschen und ihre F\u00e4higkeiten und Talente sind hingegen unbezahlt.<\/p>\n [\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][et_pb_row make_fullwidth=“off“ use_custom_width=“off“ width_unit=“off“ custom_width_px=“1080px“ custom_width_percent=“80%“ use_custom_gutter=“off“ gutter_width=“3″ padding_mobile=“off“ allow_player_pause=“off“ parallax=“off“ parallax_method=“on“ make_equal=“off“ column_padding_mobile=“on“ parallax_1=“off“ parallax_method_1=“on“ parallax_2=“off“ parallax_method_2=“on“ parallax_3=“off“ parallax_method_3=“on“ parallax_4=“off“ parallax_method_4=“on“ disabled=“off“ background_position=“top_left“ background_repeat=“repeat“ background_size=“initial“][et_pb_column type=“4_4″][et_pb_divider admin_label=“Divider pink“ color=“#951d7d“ show_divider=“off“ divider_style=“solid“ divider_position=“top“ divider_weight=“1px“ hide_on_mobile=“on“ disabled=“off“ global_module=“1612″ saved_tabs=“all“ disabled_on=“on|on|off“ background_position=“top_left“ background_repeat=“repeat“ background_size=“initial“ module_alignment=“center“ \/][et_pb_text admin_label=“Was interessiert Sie als n\u00e4chstes?“ background_layout=“light“ text_orientation=“center“ use_border_color=“off“ border_style=“solid“ disabled=“off“]<\/p>\n [\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][et_pb_row make_fullwidth=“off“ use_custom_width=“off“ width_unit=“off“ custom_width_px=“1080px“ custom_width_percent=“80%“ use_custom_gutter=“off“ gutter_width=“3″ padding_mobile=“off“ allow_player_pause=“off“ parallax=“off“ parallax_method=“on“ make_equal=“off“ column_padding_mobile=“on“ parallax_1=“off“ parallax_method_1=“on“ parallax_2=“off“ parallax_method_2=“on“ parallax_3=“off“ parallax_method_3=“on“ parallax_4=“off“ parallax_method_4=“on“ disabled=“off“ background_position=“top_left“ background_repeat=“repeat“ background_size=“initial“][et_pb_column type=“1_3″][et_pb_blurb admin_label=“Cynefin“ title=“Das Cynefin Framework“ url=“https:\/\/blog.mdi-training.com\/de\/2018\/06\/07\/cynefin-framework\/“ url_new_window=“on“ font_icon=“%%194%%“ icon_color=“#7EBEC5″ circle_color=“#7EBEC5″ circle_border_color=“#7EBEC5″ image=“https:\/\/blog.mdi-training.com\/de\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2018\/06\/Cynefin-Framework-header.png“ animation=“off“ use_border_color=“off“ border_color=“#ffffff“ border_width=“1px“ border_style=“solid“ disabled=“off“ _builder_version=“3.5.1″]<\/p>\n Wann soll ich welche Managementmethode anwenden und wie soll ich meine Mitarbeiter in welcher Situation wie f\u00fchren? Das Cynefin Framework ist ein Wissensmanagement System und erfasst verschiedene Situationen anhand ihrer Komplexit\u00e4t, wodurch passende Handlungsweisen abgeleitet werden k\u00f6nnen. Insgesamt werden Situationen dabei in 4 verschiedene Felder unterteilt. In unserer Quick-Info haben wir das Framework kurz und knapp f\u00fcr Sie zusammengefasst.<\/p>\n Mehr erfahren<\/strong> <\/a><\/p>\n [\/et_pb_blurb][\/et_pb_column][et_pb_column type=“1_3″][et_pb_blurb admin_label=“Scrum“ title=“Scrum & Agile Leadership“ url=“https:\/\/blog.mdi-training.com\/de\/2017\/05\/10\/scrum-agile-leadership\/“ url_new_window=“on“ font_icon=“%%194%%“ icon_color=“#7EBEC5″ circle_color=“#7EBEC5″ circle_border_color=“#7EBEC5″ image=“https:\/\/blog.mdi-training.com\/de\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2017\/05\/Blog_Header_Master.jpg“ animation=“off“ use_border_color=“off“ border_color=“#ffffff“ border_width=“1px“ border_style=“solid“ disabled=“off“ _builder_version=“3.5.1″]<\/p>\n Scrum ist die wohl \u00e4lteste agile Methode und wurde in den 1980er Jahren von IT Unternehmen entwickelt. Heutzutage wird sie in den unterschiedlichsten Unternehmen und Branchen erfolgreich eingesetzt. Susanne Spath ist Trainerin bei MDI, OKR-Master, SCRUM zertifiziert und Expertin wenn es um Agile F\u00fchrung geht. Uns hat sie mehr \u00fcber die Anf\u00e4nge agiler F\u00fchrung und die SCRUM-Methode verraten.<\/p>\n
\nWeg von \u201eDemand und Control\u201c hin zu \u201eKundenfokus\u201c.<\/em><\/p>\nKann Lean Management in allen Bereichen eingef\u00fchrt werden oder eignet es sich eher f\u00fcr die Produktion?<\/h4>\n
Gibt es deiner Meinung nach Voraussetzungen f\u00fcr die Einf\u00fchrung von Lean Management?<\/h4>\n
Das hei\u00dft, die Voraussetzung, falls es \u00fcberhaupt Voraussetzungen gibt, um Lean Management im Unternehmen einzuf\u00fchren, sind auf jeden Fall der positive Spirit und ein gut funktionierendes Unternehmen. Kann man das so sagen?<\/h4>\n
Typische Widerst\u00e4nde \u2013 wann und warum die Einf\u00fchrung von Lean Management nicht funktioniert<\/h2>\n
Hast du bereits Unternehmen bei der Einf\u00fchrung begleitet, bei denen es nicht geklappt hat? Gibt es generell typische Widerst\u00e4nde, weshalb die Implementierung nicht funktioniert?<\/h4>\n
Was w\u00e4ren so typische Tools, die du bei Lean Management einf\u00fchrst?<\/h4>\n
Abschlie\u00dfend habe ich noch eine Frage. Vieles erinnert mich an agile F\u00fchrungstools. Was sind die Gemeinsamkeiten von Lean Management und Agiler F\u00fchrung, oder kann man diese gar nicht so strikt trennen?<\/h4>\n
Was hilft Ihnen als n\u00e4chstes?<\/h2>\n