Einführung von OKR – Erfahrungsbericht eines CEOs

Erfahrungsbericht von Mag. Gunther Fürstberger, CEO von MDI Management Development International.

Ende 2016 wurden wir eingeladen, bei der Einführung von OKR – Objectives and Key results bei einem der größten Automobilbauer der Welt mitzuwirken. Nachdem es uns wichtig ist, immer auch auf der Basis eigener Erfahrung zu arbeiten, beschloss ich, bei MDI per 1. Jänner 2017 OKR einzuführen.

Das Jahr 2016 war ohnehin kein allzu glanzvolles Jahr für uns. Wir verfehlten unser Umsatzziel und hatten eine höhere Mitarbeiterfluktuation als gewünscht. Zuständigkeiten waren teilweise unklar, Mitarbeiter überfordert, die Produktivität ließ zu wünschen übrig, die Konfliktkultur eher auf Vermeidung ausgerichtet und die Freude im Führungsteam überschaubar.

Gleichzeitig mit OKR führten wir eine neue Teamstruktur und eine roulierende Budgetplanung ein. Die neue Teamstruktur trug stark zur Komplexitätsreduktion bei, da sich damit die Anzahl der Ansprechpartner der MDI-Büro-Mitarbeiter und der Trainer verringerte. Der „rolling Budget forecast“ half uns, das starre Korsett einer Jahresplanung, die meist schon im 1. Quartal überholt ist, abzulegen und die Ressourcen den aktuellen Entwicklungen anzupassen.

Natürlich gibt es auch in der OKR Bewegungen verschiedene Glaubensrichtungen und Dogmen, wie hier vorzugehen sei. Ich entschied mich für einen agilen 80% Ansatz: Auch wenn noch nicht alles optimal vorbereitet ist, starten wir trotzdem. Ich besuchte ein 1-Tages-Seminar, sah mir eine Reihe YouTube-Videos z.B. über die Einführung bei Google an, und definierte vorläufig einige Eckpfeiler unseres OKR Systems, um starten zu können:

Ebenen:

1. Unternehmensebene,
2. Einzel OKRs mit allen, die an den Geschäftsführer berichten
3. Einzel OKRs aller anderen angestellten Mitarbeiter mit Ihren Führungskräften

Anzahl Ziele: 3 – 5 Objectives, max. 4 Key results pro Objective

Ambition: Ziele werden auf 70% Erreichung ausgelegt.

Transparenz: Google-Tabelle und zusätzlich ein Aushang unserer OKRs in der Küche: Somit kann jeder jederzeit alle OKRs und die Gradings sehen und somit auch die Zielerreichung der Führungskräfte und des Geschäftsführers

Frequenz: Quartal

Ein schneller Einblick in das Führen mit OKR

Meetingstruktur:

OKR Meeting:

• Frequenz: Quartal
• Wann: Kurz vor neuem Quartal (4. Donnerstag vor Quartal-Ende):
• Dauer: 6h Meeting (10h bis 17h inkl. Mittagspause)
• Zweck: um Unternehmens-OKR des Vorquartals zu bewerten und die neuen festzulegen
• Wer: Jeweils 1 Repräsentant aller Unternehmensbereiche. In Summe 6 Personen.

All hands Meeting:

• Frequenz: monatlich
• Wann 4. Donnerstag im Monat um 10h
• Dauer: 30 Minuten
• Zweck: Alle Mitarbeiter tauschen aus, wo sie bei ihren persönlichen OKRs stehen
• Wer: Alle angestellten Mitarbeiter

Individuelle OKR Meetings:

• Frequenz: Quartal
• Wann: letzte oder erste Quartalswoche
• Dauer: 1h
• Zweck: Überprüfung und Festlegung der persönlichen OKRS
• Wer: Alle angestellten Mitarbeiter mit ihren Führungskräften

Jour Fixe:

• Frequenz: Jede oder jede 2. Woche
• Wann: individuell vereinbart
• Dauer: 30 min
• Zweck: Check OKR Stand, Unterstützung für Alltag
• Wer: Alle angestellten Mitarbeiter mit ihrem Vorgesetzten

Monatlich finden All hands meetings statt, bei denen sich Mitarbeiter über ihre persönlichen OKR’s austauschen können

Im Dezember schrieb ich eine vorläufige Zweijahresstrategie nieder und lud die Repräsentanten der wichtigsten Unternehmensbereiche von MDI zum ersten Company OKR Meeting noch vor den Weihnachtsferien ein. Einen OKR-Master (Rolle Impulsgeber, Systemwarter, Meetingmoderator) hatten wir zu diesem Zeitpunkt noch nicht. Also übernahm ich die Moderation für das erste Meeting.

Wir brauchten jede Minute der geplanten 6 Stunden, aber wir erreichten auch einiges:

• Wir hatten eine Freiwillige, die die OKR-Master-Rolle übernehmen wollte
• Wir erarbeiteten uns ein gemeinsames Verständnis zu „Wie OKR bei MDI aussehen soll“
• Wir haben 4 Objectives mit jeweils 4 Key results definiert.
• Gut 60% der vereinbarten OKRs waren Vorschläge aus dem Team, der Rest kam von der Geschäftsführung.

Am Ende des Meetings waren wir etwas geschafft, aber auch überzeugt davon, dass uns die OKRs wirklich helfen, uns auf das Wesentliche zu konzentrieren. Auf 4 Flipcharts hängten wir die Unternehmens-OKRs gemeinsam mit unseren Mission-Vision-Value-Statements und unserer 2 Jahres-Strategie in der Küche auf und starteten ab dem ersten Arbeitstag im Jänner mit den Einzel-OKR-Meetings. Eine Stunde für die Festlegung der individuellen Quartalsziele war knapp, aber ging sich im Wesentlichen aus. Das bewusste Prioritätensetzen und dann auch die Formulierung ambitionierter, messbarer Key results brauchte etwas anfängliche Anstrengung, sparte uns danach aber wertvolle Zeit, weil wir genau wussten, auf was wir uns konzentrieren.

Da wir mehr über OKR-Ansätze lernen wollten, machte unsere frischgebackene OKR-Masterin eine 3-tägige OKR-Master-Ausbildung bewusst bei einem anderen Institut und kam mit vielen neuen Ideen zurück. Einige davon setzten wir um, wie z.B.

• Eine Vorbereitungsvorlage für die „All hands meetings“, um die Relevanz zu erhöhen.
• Team OKRs anstelle von Einzel-OKRs für alle Mitarbeiter ab der 2. Berichtsebene.
• Anstelle von 4 Objectives mit 4 Key results gingen wir ab dem 2. Quartal auf 3 Objectives und 3 Key results über.

Mehr dazu wird die Kollegin selber in einem nächsten Blog-Beitrag erzählen.

Aktuelle Ergebnisbewertung:

2017 entwickelt sich zum stärksten Jahr der Unternehmensgeschichte. Unser Auftragseingang hat sich um 26% gegenüber dem Vorjahreszeitpunkt entwickelt. Der Gewinn hat sich mehr als verdoppelt. Die Mitarbeiterfluktuation hat sich reduziert. Allerdings stellt sich jetzt die Herausforderung, dass die Teamerweiterung und –entwicklung mit dem aktuellen Wachstum Schritt halten kann. Mal sehen, wie die Reise weitergeht.