Die 4 strategischen Erfolgsfaktoren internationaler Führungskräfteentwicklung

Viele involvierte Stakeholder, unterschiedliche Interessen und Ziele, kulturelle Komplexität und über allem natürlich der Anspruch, Ergebnisse zu erzielen, die das Unternehmen voranbringen. Die Herausforderungen internationaler Führungskräfteprogramme sind zahlreich. Wer damit Erfolg haben will, sollte nicht nur gut planen, sondern könnte auch von folgenden, von uns in 50 Jahren vielfach erprobten Erfolgsfaktoren profitieren.

Erfolgsfaktor 1: Konkreter Bedarf

Anlass internationaler Führungskräfteentwicklungsprogramme sind meist ein konkreter Business Need oder Leidensdruck. Beispiele sind:

• Das Unternehmen expandiert und kann Führungspositionen in neuen Märkten aus den eigenen Reihen nicht abdecken. In Schwellenländern mit hohem Wirtschaftswachstum beispielsweise ist es in den ersten Boom-Jahren fast unmöglich oder sehr teuer gute Führungskräfte am Markt zu finden.
• Aufgrund disruptiver technischer Veränderungen muss sich die gesamte Führungskultur verändern. Ein Beispiel: Ein Energiekonzern hat bisher traditionelle Kraftwerke betrieben und konzentriert sich jetzt ausschließlich auf erneuerbare Energien. Dies erfordert eine agile, veränderungsbereite und dynamische Innovationskultur.
• Die Fluktuation ist zu hoch, insbesondere bei den Potenzial- und Leistungsträgern im Unternehmen. Die besten Talents bekommt der Mitbewerb. Langfristig können nur gute Führungskräfte gute Mitarbeiter halten.
• Die Mitarbeiterbefragung ergibt, dass die Zufriedenheit mit der Führung abgerutscht ist.
• Die Top-Positionen im Unternehmen werden hauptsächlich von außerhalb besetzt, da es intern keine ausreichend gute Nachfolgeplanung und –entwicklung gibt.

Dieser Bedarf sollte auch in den betroffenen Unternehmensbereichen so gesehen werden. Natürlich gibt es auch Programme, die von der Zentrale gesteuert werden und mit denen die Länder sozusagen „beglückt“ werden. Wesentlicher höher sind die Erfolgsaussichten allerdings, wenn hier Einigkeit herrscht. Sollte es also so sein, dass HQ einen Bedarf sieht, der in den Ländern noch nicht so gesehen wird, kann es dem ganzen geplanten Programm helfen, wenn man zu Beginn genau diesen Bedarf gemeinsam mit Ländervertretern spezifiziert. Damit sollten Sätze wie „Da hat uns die Zentrale wieder einmal etwas aufgezwungen! Lass uns denen beweisen, dass das nicht funktionieren kann“ der Vergangenheit angehören.

Erfolgsfaktor 2 – Stakeholder gekonnt einbinden

Noch vor der konkreten Zielsetzung steht die Frage: Wer ist aller relevant für das Gelingen der internationalen Entwicklungsmaßnahmen?

Wirklich erfolgreiche Projekte mit hohem Wirkungsgrad holen zu Beginn und an neuralgischen Punkten die wichtigen Stakeholder im richtigen Ausmaß an Bord. Der Beginn erfolgt mit dem Top Management, da Führungskultur nicht delegierbar ist. Um nicht zu viel Zeit der Executives zu beanspruchen, reicht es, auf dieser Ebene eine grobe Zielsetzung zu definieren und zu entscheiden, welche Repräsentanten aus der Organisation in die Detaillierung eingebunden werden sollen. Bei größeren Vorhaben empfehlen wir dafür die Struktur eines Steering Committees, bei kleineren reicht eine schlanke Projektgruppe. Der Projektverantwortliche holt dann die verschiedenen Stakeholder-Interessen ab und berücksichtigt sie so weit als möglich. Auch unterschiedliche Meinungen sollten möglichst bald gehört werden, um Widerstände schon von Vornherein abzufangen und über Win-Win-Verhandlungen aufzulösen.

Die für internationale Projekte relevanten Stakeholder sind im Normalfall auf allen Ebenen und sowohl in der Konzernzentrale als auch in den Ländern zu finden: Vom Vorstand des Unternehmens über globale und lokale Führungskräfte und deren Mitarbeiter, die lokalen HR-Abteilungen in den Ländern bis hin zu lokalen TrainerInnen oder schon bestehenden Trainingspartnern. Das Ausmaß, der Zeitpunkt und die Form der Einbindung hängt von verschiedenen Faktoren ab, zum Beispiel:

• Der Firmenpolitik (z.B.: Wie zentral oder dezentral werden Entscheidungen getroffen?)
• Der Organisationsstruktur (z.B.: Matrix- oder klassische Linienorganisation)
• Der Größenordnung des Führungskräfteentwicklungsvorhabens
• Dem erwarteten Nutzen und wo sich dieser zeigen soll
• Den Kosten und wer diese tragen wird (meist werden die Kosten auf alle Beteiligten Einheiten verteilt)

Die Erfahrung zeigt, dass je weiter weg die Länderorganisation sitzt beziehungsweise je größer und bedeutender die Geschäftseinheit ist, desto größer ist die Verlockung von der Unternehmenslinie abzuweichen und sein eigenes Süppchen zu kochen.

Bewusstes Stakeholder-Management ist der wahrscheinlich wichtigste Schlüssel, um Erfolg bei globalen Entwicklungsprojekten einfahren zu können.

⇒ Praxisbeispiel

Ein in Europa ansässiges, international tätiges Industrieunternehmen mit ca. 10.000 MitarbeiterInnen, der Großteil davon in Asien, beauftragte MDI mit 2 Großgruppenveranstaltungen zum Thema „Laterale Führung und Führen in der Matrix“. Eine davon in Europa, die zweite in Asien. Die Veranstaltungen wurden mit zwei sehr unterschiedlich besetzten Steering Committes vor- und nachbereitet. Schließlich war speziell bei diesem Thema die Vermutung naheliegend, dass Europäische und Asiatische Kulturen eine doch sehr unterschiedliche Basis für das Arbeiten in einer Matrix-Kultur darstellen.

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Erfolgsfaktor 3 – Klare Ziele & messbare Ergebnisse

Unternehmen und Entwicklungsanbieter brauchen eine gemeinsame Vorstellung für das Projekt in Bezug auf Ziele, Ergebnisse, Werte, zu erreichende Zwischenschritte, gewünschte Verhaltensweisen und so weiter.
Wir arbeiten hier nach der Kirkpatrick Methodik, die sich vor allem für erfolgskritische Programme eignet und weltweit das erprobteste Modell für Design und Evaluierung wirksamer Personalentwicklungsmaßnahmen auf dem Markt darstellt. Die vier Ebenen gemäß des Modells sind:

Ebene 4 – Unternehmenserfolg: Was sind die konkreten Ziele und Erwartungen des Unternehmens? Welche konkreten Resultate sollen in Zukunft erreicht werden und wie können sie gemessen werden?
Beispiel: Erhöhung der Produktivität um 10%

Ebene 3 – Verhalten: Welches Verhalten der Mitarbeiter ist nötig, um diese Unternehmensziele und Erwartungen zu erreichen?
Beispiel: Konzentration auf die wertschöpfenden Aufgaben

Ebene 2 – Lernerfolg: Was sollen die MitarbeiterInnen nach dem Training gelernt haben? Welche Tools, Techniken, Tricks sollen sie beherrschen?
Beispiel: Priorisierungstools anwenden können

Ebene 1 – Zufriedenheit: Wie sorgen wir dafür, dass das Training für alle Beteiligten zur Zufriedenheit läuft und sich im Training alle wohl fühlen?
Beispiel: Lernen hat Spaß gemacht wodurch die Akzeptanz für das Gelernte erhöht wird

Die Ziele stellen auch die Basis für ein kontinuierliches Controlling dar. Die Frage nach der Evaluierung des Erfolges ist eine, die schon sehr bald bearbeitet werden sollte. Nothing succeeds like success! Jede Erfolgsnachricht trägt zu einem positiven Domino-Effekt bei. Und jede Nichterreichung gibt einen Hinweis auf die Notwendigkeit, Anpassungen vorzunehmen. In Zeiten von Scrum und Agiler Führung sollten wir nicht davon ausgehen, dass einmal gesetzte Ziele ewig gültig bleiben.

Erfolgsfaktor 4 – Vertrauen und langfristige Beziehungen

Wenn Unternehmen und Dienstleister gemeinsam Entwicklungsmaßnahmen konzipieren und ausrollen, braucht es für den Erfolg Vertrauen. Gute Dienstleister sind hier im Sinne von nachhaltiger Personalentwicklung solche, die sich als verantwortlicher, partnerschaftlicher Begleiter verstehen. Gute Kunden solche, die bereit sind, dort hinzusehen, wo es gerade wirklich hakt, die wagen, diese Dinge anzusprechen und an ihnen zu arbeiten. Das kann mitunter auch einiges an Mut verlangen. Auf beiden Seiten.