Lateral führen – Sicht aus der Perspektive Personalentwicklung

Dieser Artikel stammt von MMag. Sabine Trost. Sie lebt in Wien und arbeitet als Personalentwicklerin an der Veterinärmedizinischen Universität Wien. Nach dem Besuch des Seminars „Laterale Führung auf Augenhöhe“ haben wir sie um ihre Gedanken zum Thema Laterale Führung gebeten.

Foto: © Michael Bernkopf/Vetmeduni Vienna

„Jeder führt permanent lateral.“

Dies entspricht jedenfalls der Arbeitsrealität. Selbst als Linienführungskraft ist laterales Führen in unterschiedlichen Situationen, wie fach- oder abteilungsübergreifenden Projekten, gefragt. In der Personalentwicklung beispielsweise, die oft als klassische Stabstelle angelegt ist, müssen Instrumente und Maßnahmen für die Organisation entwickelt und implementiert werden. Umgesetzt werden diese aber von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, auf die ich als Personalentwicklerin keinen Linienzugriff habe.

Leistungsbereitschaft durch laterale Führung

Der Einsatz lateraler Führungstools macht daher meiner Meinung nach auch als Linienführungskraft Sinn. Laterale Führung entspricht außerdem meinem eigenen Führungs- und Selbstverständnis. Entscheidungen werden nicht mehr ausschließlich in der Linie durchgesetzt, sondern die Interessen aller Beteiligten einbezogen. Im Fokus steht, gemeinsam Ziele zu erreichen oder vielleicht sogar gemeinsame Ziele zu erarbeiten. Dadurch erhöhen sich meiner Erfahrung nach sowohl die Motivation und Leistungsbereitschaft als auch die Zufriedenheit von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

Laterale Führung für Generation Y & Z

Als Personalentwicklerin ist die Frage nach der Bedeutung lateraler Führung in heutigen Unternehmen für mich eine besonders spannende. Auch wenn laterale Führung nicht immer als solche benannt oder erkannt wird, ist sie doch entscheidend für erfolgreiches Führen und Zusammenarbeiten. Ich gehe davon aus, dass die Bedeutung lateraler Instrumente in der Führungsarbeit in den kommenden Jahren noch zunehmen wird. Schließlich eröffnet sie einen Weg, Motivation, Leistungsbereitschaft und Zufriedenheit von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu steigern.

Insbesondere im Umgang mit den Millennials – den Generationen Y und Z –, die derzeit auf den Arbeitsmarkt strömen, ist laterale Führung eine zentrale Kompetenz. Die Millennials bringen ein verändertes Hierarchieverständnis mit. Respekt und Autorität entstehen nicht mehr automatisch qua hierarchischer (Macht-)Position, Linienentscheidungen werden zunehmend hinterfragt und persönliche Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter rücken in den Fokus. Führungskräfte mit lateraler Kompetenz werden hier besser in der Lage sein, auf die Bedürfnisse der Millennials einzugehen und in der Zusammenarbeit gute Ergebnisse zu erzielen.

Lateral führen – Wenn Generationen aufeinander treffen

Vom „Anleiten“ mehr in Richtung „Fragen“ zu gehen, ist für mich ein entscheidender Aspekt, der laterale Führung ausmacht. Natürlich braucht es nach wie vor klassische Führungsentscheidungen, die den erforderlichen Rahmen vorgeben. Nach Interessen, Bedürfnissen und Motivationsfaktoren zu fragen, sollte meiner Meinung nach trotzdem Platz haben, um diese in eine gelungene Führungsarbeit einfließen zu lassen.

Ob bewusst oder unbewusst, die Veränderung in Organisationen ist bereits im Gange. Millennials bringen andere Werte, veränderte Hierarchiemodelle und ein neues Arbeitsverständnis mit, die auf die Organisationen einwirken. Gleichzeitig treffen Millennials auf etablierte Strukturen und Erwartungshaltungen in Organisationen. Dadurch entsteht ein wechselseitiger, sehr spannender, Lern- und Veränderungsprozess.

Quick-Tipp von Sabine Trost:

Was kann man jetzt gleich nach dem Lesen dieses Beitrags tun, um sein laterales Führungsbusiness zu verbessern?

Mein Favorit aus dem letzten Training ist der Zielkreis. Auch, wenn der Zielkreis kein spezifisch laterales Tool ist, lässt er sich in der lateralen Führung hervorragend einsetzen: in wenigen Minuten lässt sich damit ein wichtiges Vorhaben oder Projekt, an dem man gerade arbeitet, anhand der vier Dimensionen „Endergebnis“, „Nutzen“, „Kunden“ und „Erfolgskriterien“ skizzieren. Potenziale werden damit ebenso deutlich wie offene und ungeklärte Punkte, auf die man sich noch konzentrieren sollte. Damit können Vorhaben und Projekte wahnsinnig rasch optimiert werden und – was wichtig ist – auch anderen, die daran mitarbeiten oder mitarbeiten sollen, verständlich gemacht werden.

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